【议题】传统家居卖场的主要模式

红星美凯龙创始人从1986年借贷600万做家居卖场算起，经历了20几年时间奇迹般的发展，最后成为了国内家居连锁卖场的规模最大的企业，2009年销售额突破313亿元人民币，2010年10月销售额突破40亿元。红星美凯龙同样是以规模优势取得了巨大的商业成功，稳居家居销售渠道榜首。

红星的成功得益于车建新的商业地产眼光和商业勇气，买地，建卖场，然后出租给家具经销商，最后涉足商业资本运作，车用商业地产的形式将红星一步一步推向家居渠道的榜首地位。随着红星美凯龙的壮大，然而在这位家居巨鳄进一步壮大的过程中遇到了不少问题，这些问题也是国内其他传统家居卖场同样遇到的。有人说车建新玩的真的商业地产，而不是家居的渠道，因为在服务质量上，红星美凯龙还有太多需要提升的地方。

1.传统卖场没有核心竞争力

我们现在反观一下红星美凯龙，您刚刚说到他的家具体量也比较大，他的风格也比较丰富，但是他只是一个流通渠道，他只是一个卖场。所以我们看得出来宜家跟红星美凯龙他们最大的特点就是一个有自有品牌、自己经营，一个是做商业地产的方式来做家居卖场，他只管提供场地或者说他捎带地做一些售后服务或者是服务性的东西，但是服务这一块没有宜家做得好。

我们现在想知道的是红星美凯龙在中国发展这么多年，在全国也建了这么多店，但是渐渐地可以发现他粗放的经营模式也有一些弊端开始显现出来了，红星美凯龙在他扩张的过程当中资金链吃紧，和经销商的关系也有些紧张？

这是他存在的问题之一，更多的是传统家居卖场还是没有一种在商业上的自己的核心竞争力，所以他想通过这个方法是能把他一些所谓他的战略供应商能跟他紧紧的合作在一起，用这种方法比如收来这个钱商家必须跟他走，不走的话有一部分的钱在他手里拿不回来，这个只能随着他的战术不断地到处走。有一些市场也是有一些差异，比如说在一线市场，这种传统的招租模式的卖场已经进入了饱和状态、已经进入了白热化的竞争状态，个人品牌在中间已经形成了欲罢不能的局面，比如说红星和居然之家在北京的竞争，红星美凯龙到了深圳华南跟香江、好百年直接碰面，因为整个市场上的品牌就是这样的。

造成你要不进我的卖场，要不进他的，以这种方法来要挟，不排除某些地方他们过于快速扩张，造成某些地方的市场他没有到达到能支撑这么大总量的地方，比如说在偏远的西部、在东北的一些城市，甚至一些二线城市、三线城市，他们可能消费力慢慢在提升，但是还没有足以能够支撑到大体量的一个卖场，所以造成里面的商家会经营比较困难，比如南京或者是有些城市他已经是没办法来维持住了。

2.传统卖场间竞争激烈

据我了解，在杭州红星的体量在杭州超过200万平，之前有居然在杭州关门的消息。其实在这么大的一个杭州市场上面除了居然、除了红星，还有月新、还有很多本地的卖场，其实在这一块市场上每年都会有一些当地或者是外来的一些卖场倒闭，也会不断地有新的卖场补充进去。我们可以看到这是一块竞争激烈、杀气很大的一个战场。我也在那边待过一段时间，正值中秋佳节，紧接着后面是国庆节，我每天看报纸，翻阅报纸都是铺天盖地的卖场促销广告。这一块我觉得像这样的一个城市里头有这么大的竞争的话，给人的感觉是卖场过剩，您怎么看这个？

一方面这个是有可能的，因为每家商场的扩张是沿着自己的思路去做，而没有做过一些市场的细分和自己独特的竞争力的发掘或者是培养，这一点上比起宜家来我们中国企业就缺少这样的一些战略的远见和这种细致的功课，很多的老板基本上属于拍脑袋，因为有了项目所以就要去做，所以根本不考虑这个商圈或者是当地的竞争度。然后有些地方其实不可避免的存在着恶意竞争，明知道市场饱和了，但是我就要进来搅你一下，就想把对方赶走或者是降价，就是要打败对方的心态来进驻这个市场、占领这个市场，造成一个恶果的是一方面是两败俱伤，另一方面会造成大量的经销商难以为继，就是没办法经营下去，牺牲掉了。

在绑架经销商的利益的情况下不停地促销。一个卖场先牺牲的往往是这些没有对等谈判能力的这些小的商家、卖场，这也是目前中国商业社会特别是家具的领域里面比较恶劣的一个生存环境。中国这二十多年来一直快速发展，大家的生活水平在提高，房地产公司不断地在扩张，大家的居住环境不断地改善，购买力越来越强，造成我们中国现在光家具企业就有3万多家，而且采取经销制、代理制的模式，迎合了很多中国人要创业、要成为老板的这样一个梦想。

但是现在的国家进行这样的一个调控(房地产调控)以后就会发现，房地产市场开始紧缩，房地产很难卖，随着一个链条一个链条往后延伸，延伸到家具这边就会产生大量的企业倒闭、大量的代理商要关门。这个时候作为强势的商业地产像红星美凯龙也好、像月星或者是居然也好，他们虽然也感觉到压力，但是他们手里的牌毕竟会大一些、毕竟会多一些，比如说这家不做他们会找另外一家来做，价格不行我可以稍微降一点价或者是稍微延缓一下，或者是少打一点广告支撑下去。但是首先是当地一些小的商场就会被淘汰掉了。

您刚刚提到宜家在一个地方开一个店他可能短期盈利会很缓慢，或者是盈利能力会比较差，但是他好像不会出现这种情况，也不会对他来说有很强烈的竞争。

宜家布点的周期一般会有3-5年，他先从拿一块地开始，比如现在我们所了解到的在深圳他很早就想来深圳，找了很多的地方反复地看，最后选了一个在欧洲城。欧洲城这个项目虽然是07年开业的，但是在2000年的时候就准备这个项目了，2000年的时候就把这个地拿下来了，一个漫长的施工期和一个市场的培育期，他一家要开一定是把他开好、开扎实，他是求稳、求准、求狠，一个地方要开就尽全力把他开好。

但是如果从宜家的产品线来看，宜家做的家具产品线，跟红星、居然这种综合性的卖场来看，他可能竞争力是一个方面的，但是不是一个整体的，对于他们来说不会构成一个整体上的挑战。

这也是宜家的聪明之处，他只要一个市场里面他的固定的顾客群，我们现在说的年轻一代、小资一代，这一代的顾客群就抓在手里就够了，这是比较精准的一部分的顾客群。也是接受宜家这种生活氛围的，你接受了他这个产品等于接受了他这种模式，比如说崇尚欧式的生活，崇尚环保的生活，简约的生活。

3.传统家居卖场存在的问题

如果参照宜家来看，我们分析红星美凯龙他可能会存在一些什么样的问题。因为这两种商业模式他的定位和方向来说，虽然都是做家具，他的定位和方向以及经营模式是完全不同的，这两种模式其实都适合目前中国的市场，因为像红星美凯龙的发展、成长、壮大，其实也适应市场的需求。刚才说了中国人都愿意有这种老板的情结想自己当老板，都愿意自己来成就一个事业。另外一个方面，中国人消费者喜欢多样化、喜欢个性化，喜欢在一个地方搞定他所有的需求，这个红星美凯龙的出现就迎合了这个市场的发展，迎合了中国的消费习惯。

刚刚你提到这两种模式谁最后能成功，我觉得这两种模式在中国都可能成功。红星自身也是在做调整和改造，包括他现在比如进行了统一的收银、统一的客服、统一的配送，然后在各种店里面各种标识也做了统一的调整，这是他做统一化的第一步。相信下一步随着市场竞争的激烈，他一定也会练他的内功也会做一些调整，我相信下一步也会出现红星有些产品他是自营的，他是自建的，不可避免发生这样的转变。居然之家的模式也会沿着红星这样的调整。

红星的竞争对手其实并不是宜家。所以你在看红星在沈阳他是跟着宜家一起合作建一个MALL，红星建红星的店，宜家建宜家的店，说不定能带旺这个市场。但是在这个商圈里面居然之家进不去，居然之家进去了就跟红星是面对面地竞争，因为这两家都是一样的武功、都一样的打法、都一样的模式。

您的意思是说相对宜家红星来说他们两个来说并不构成直接的竞争，但是在国内的卖场来说虽然他们各自的成长不同，但是他们走的道路可能有一点同质化，就是他们最后产品呈现在市场上的东西，比如所有的产品线包括布局都有一些很强烈的竞争。他们碰面的话唯一能打的就是价格战，除了价格战除此以外他没有别的可打，因为品牌都是一样的，经营模式也是一样的。

4.传统卖场需要向宜家学习 增强顾客体验

传统家居卖场有没有可以改进的地方？一个就是练内功，第二个方面就是有些方面要向宜家学习，现在这方面居然之家走在红星前面，他有一块业务是完全自营的，就是自己采购做成一个小超市完成一个配套，这部分的市场开始在往前走。包括月星也在做这方面的配套，就是自己采购一些产品、自己定制一些产品自己来卖，把这个大卖场里面还缺的这一部分给他补齐这部分自己来做，比如说他也卖建材业卖家具，他现在里面卖的是比如说油漆、锁、五金材料，一些小工具等等，这部分的东西是别家不卖的他来卖，因为顾客需求，他把这个链条做全。

各自想了不懂的方法。其实我也有看到红星美凯龙除了租卖场之外他也开始做体验店“未来之家“在上海，也开始售后的服务，包括门店的工作人员的服装甚至是服务、标签等等这些东西。

统一收银、统一售后服务，承诺“先行赔付“这种工作也在做，这种工作也是越来越贴近顾客的需求，为顾客的购买提供各种的解决方案。红星美凯龙的体验式就是目前中国别的传统市场的体验，另外最强大的敌人就是他自己。红星能不能从宜家身上学到一些什么东西？要学的话他有很长的路要走。

目前的情况下，能不能给红星美凯龙提一点建议，看看他们在哪个方面能够改善自己？马上可以向宜家学的就是学习宜家的顾客体验，他可以形成一种标准化的陈列模式，让每家店都体现出一些温馨感，让顾客体会到一种亲切感、温馨感，他可以培训他的商家和卖场，这他可以做的。

在物流这一块呢，因为他面对的是一个很庞杂的非常大的一些品牌的家具，对他来说每个品牌都可能有自己的物流网络，所以有没有可能整合这些物流网络自己做一个物流网络提升自己呢？这个想法我觉得非常好，这个倒是可以提供给他们做参考，他在每一个地方组织一个物流。

华东、华北、华南各建一个物流中心，类似于当当网在广州、深圳这一带都是以广州为主，在华北以北京为主。这有一个前提，这个前提就是那些厂家都愿意成为他的战略伙伴，都愿意跟着他走，然后把产品交给他统一走。

但是他用这种产业的发展没有形成战略的同盟，所以还是品牌商做品牌商的事，卖场做卖场的事。其实宜家是完成了店和店之间的配送，这部分的统一配送，工厂到他的配送中心，配送中心分物流到各个店，这一步的购买过程他也没有解决，就是买了以后给顾客送到家和顾客的安装没有完全解决也用了第三方或者用了自己的方式，他也用DIY的方式在解决，这方面宜家也没有解决。因为国外的消费模式就是DIY，所以你看宜家的包装花了很多的心思在减少产品的包装上，包装怎么样标准化、包得怎么样尽可能地小。

尽可能地方便组装产品。简约，组装的各个步骤，你看他会给你配一个扳手，他用的材料都是标准化的。这一方面降低了成本，另外一方面形成了DIY的风气。