中国家居卖场新老营销模式探讨

题记：2011年9月6日，宜家中国在上海发布财报，上一财年销售额超过49亿元人民币，比去年同期增长20%。在2012新财年中，宜家发布了其未来几年在中国的发展计划，宣布计划在2012年开设天津、无锡商场，2013年开设上海宝山、宁波、北京大兴商场，预计到2015年在中国开设17家商场。

同样是家具卖场扩张，国内某卖场的扩张却饱受争议，作为家具销售渠道，业内给予宜家很高的评价，个中反差值得我们反思。在宜家的众多光环中，宜家的营销之道令我们啧啧称奇，因为低调的宜家几乎很少做广告，但不论从口碑、企业形象，还是从业绩增长来说，宜家都做得十分漂亮。宜家到底使用了那些“魔法“，为什么它的营销做得这么成功。

宜家是家居连锁卖场的标杆，它非常重视消费者的购物体验，并将此作为吸引客流的一个重要方式，并因此在中国市场获得了巨大的成功。宜家的体验式购物方式让消费者在轻松的状态下获得了对卖场的好感，愿意花更多的时间来宜家闲逛和购物。在宜家，消费者可以亲身体验产品，甚至包括对产品进行破坏性试验。

1.不是卖产品 而是在售卖一种生活方式

此前我们一直觉得宜家是很低调的一个企业，在中国沉寂了十几年，今天突然一下宣布要大规模地扩张，让业内引起了很多的重视和讨论。在中国有另外一家家居连锁巨头红星美凯龙，他是伴随着他的创始人车建新先生经过23年的不懈努力，把一家从原始资产只有600万的公司扩张到了现在09年的营业额超过了300多个亿的一家大型的公司，做成了中国家居卖场终端行业里的一个龙头。

这两个公司他们一家很大、一家现在目前很小，但是给我们感觉是宜家很健康，我国传统家居卖场则存在一些的问题，如传统家居卖场的粗放式的扩张，以及由此造成和经销商关系的紧张。我们想对比一下这两种经营模式，想请您总结一下我们能借鉴的东西，因为目前这个家居行业确实是比较冷、比较淡，大家都不是很好过，想请您聊一下这个话题。

宜家进入中国超过十年的历史，他目前最成功的一家店应该在北京，北京宜家这家店年销售额已经超过10个亿，他在中国11家店总共销售额是49个亿。宜家的销售模式完全是自产自营自有品牌，他给顾客的一种概念就是他不是在售卖一种产品，他其实是在售卖一种生活方式，所以大量的他在他的动线图上展现出来的是一种顾客体验，更多地关注顾客的体验。所以每一家店你都会看到很多的人，不管周末也好还是平时也好，客流量都非常多，一走进他的店感觉走进了一个邻居家而不是在一个商场，所以看到他的样板间布置得很有生活气息，生活的氛围很浓。

2.体验式营销

业内对于宜家的体验式营销是非常称道的，而且是具有标杆影响的一种模式。我看过相关资料，包括他对家具的体验，比如他对一个门或者是一个柜门，他会告诉你这个质量有多好或者有多差，他会让你做推门的实验，甚至会让你做一个破坏式的体验，告诉你这个床有多少构造、承受力有多少，对于我们传统的零售业来说这是一个不一样的地方。

宜家的体验式营销完全是一个突破，他有时候做一些破坏性的实验，甚至把一些原材料都展示给你看，椅子的话他不断地在用一个重磅在打这个椅子，看椅子每次承受多少的力、可以来回多少次的运作，所以这种就是增加你的体验感，增加他产品的信服力。

宜家从原材料开始控制到监控整个产品的过程，整个链条都是自己控制的。一方面把所有的成本控制得很清楚，所有的利润点都能够在自己的里把控，另外一方面他也能给到顾客一种保证就是说他的产品是可信的，因为他顾客的体验一方面是来自于环境、来自于产品，还有一方面是来自于他的员工。宜家对员工入职以后培训的长达3个月时间，一家店开起来很多是DIY员工自己去做，这也是跟红星模式很大的差异，他的员工对于产品的了解、对于公司文化的理解就非常深刻，很多的店都是员工自己装出来的。

除此之外，今年他们在上海的发布会上面也有一个新的主题，比如说现在的大城市房价比较高以中小户型为主，他会展示一个空间，比如这是一个厕所、这是一个厨房，可能几平米、十几平米，他会给你一些陈列好的东西，甚至让你去挑，这种也是一种很吸引人的模式。

所以对于宜家来说他没有竞争对手，他的竞争对手就是他自己，所以他永远不跟市场上任何人比，因为所有的产品都是他自己的设计、他自己的原材料、他自己的血统，包括一个设计师出来的一个系列。他永远是跟自己比说我去年卖多少我今年比去年便宜多少。

3.把家具做成快销

宜家的产品更新比较快的，他倡导的是一种跟我们在国内家具这一块的观念不一样，他们是属于快销的形式，可能他觉得一家去买回家里用两三年寿命差不多了，宜家可能也带着这种观念进来。

这也是宜家的聪明之处，顾客感觉到宜家不断地在变化，但是实际上真正以我们内行人来看，宜家的设计元素、他的产品系列方向其实没有做特别大的改变，他唯一改变的是他表面的东西。比如一个沙发款型永远是这几款经典的款，但是不断地变外套;对于板式的产品他就换表面的纹路的变化，板材还是原来的板材、设计还是原来的设计，加工厂也是原来的加工厂，只是作了一个小小的改变让你感觉又不同了，这就是他的聪明之处。

4.宜家的市场定位

但是这样考虑到一个市场定位的问题，像宜家在国内给人的感觉还是属于小白领的类型，但是这一部分人在中国，可能在人数上不多，在市场份额上不大，却是最有消费能力的一群人。

宜家在国外的客户群我觉得是针对刚工作毕业的人和没有固定居所经常要出差、单身的人，所以这些人买家具是简单、实用，自己可以DIY做起来，然后不想要的时候直接扔掉，想要的时候可以再次装修、再次拼凑以后再带上。所以是适合这种不断地变化的年轻人。宜家的家具在价格定位上大概是一个什么样的？

价格定位比如欧洲或者是在美国他们开的店其实是属于便宜点，是比较低的一个层次，但是在中国因为他的外资背景以及整个投入的成本包括人力运营成本相对于比国内的一些企业高，在运营成本相对于比较高的情况下他在中国的定价策略其实相对是比较高的。

所以你去看单个产品如果拿出来，比如说一系列产品3千多块钱你会觉得可以接受，但是单个产品一把椅子、一个桌子并不低，你去同比一把椅子、一个桌子或者是一个沙发你去到其他的市场去看，其实价格差别同样的材质来说国内的会比较便宜。他的优势在哪里呢？他的整个配套性做得很到位给你感觉超值，第二他的原材料保证环保，但是国内的产品不能保证他的原材料取材在哪里。

5.建立亚洲物流配送中心

宜家在上海建立了他的亚洲区的物流配送中心。这一块是不是也是他们作为成本的这一块在考虑？一方面是成本，一方面是他的整个运营考虑，按照欧洲人的习惯他们是尽可能地减少人工的因素，所以他们这个仓库是建一个自动化仓库所有的产品进来自动化完成，收货发货会更加快速高效，但是中国更多的是靠人力，随着劳动力成本的增加会逐渐丧失这种优势，所以宜家他的优势会逐渐地体现出来。

投入这么大的一个现代化的物流中心，他的投入和产出过程中他的成本也会比较大，这也是需要一个周期，他建这样的一个现代化的仓储中心也是基于中国市场的快速扩张以及他在中国布点的不断地成熟，所以他就已经到了这个条件了就可以来建。

反观红星美凯龙，其实红星美凯龙更多的是属于一种商业式地产是租赁式的，他要赚的钱是收租金，所以他对产品的把控、对于品牌的把控还是取决于市场上有什么就做什么，他要收的钱跟实际销售不相直接挂钩的，就是我有地方收多少钱。

6.成本控制是宜家的核心竞争力

在中国这个市场，包括流通这一点，最核心的地方就是他的这种经营的模式，一个就是顾客体验是他的强项，第二个是他大量的做OEM自有品牌降低成本，然后大型的配送自给、鼓励做DIY节省人工的成本，这都是综合性的形成他优势。

宜家采用的模式是比传统零售还更高级，全部OEM，全部以自己品牌运作，所以去看宜家卖的产品不管叫什么名字都是他自己公司的东西，他把整个产业链都包含起来了，从原材料开始，比如说他自己有他自己的林木基地、有棉花基地、有造纸厂，从源头上他就控制住了，这一部分是控制原材料。

加工工艺这一部分他不介入，他是给工厂提供原材料，然后给工厂给他代生产，设计图他自己出。他分为几个公司，一个是原材料掌握源头这是他自己的公司，还有一个是设计公司，就是出设计、从产品，还有一个是做采购公司，就是下单到各个地方采购，其实是找这种加工工厂，谁的加工工厂便宜、质量好，他就用谁。所以这完全是自己的公司都是独立核算的，最后到了零售店他就卖自己的东西。

所以从源头上到最后销售这个链条全部是他自己控制的，所以没有一个环节他会失控，各地赚各地的钱，而且这些公司都是独立核算的。宜家把整个产业链全部做全了，他是他的核心优势。他从原材料到真正产品出来，他整个的利润链条会能做到可能70、80%，他原材料可能只占他20-30%，但是他中间剩下的这70-80%全部是他的利润。