网络渠道PK传统渠道 橱柜企业需找准战略方向

这个网络经济占据人们眼球的时代，在这个似乎人人都在谈论新经济的时代，如果不考虑网络营销的问题，似乎已经变成上个世纪的古董了。在此情势下，橱柜企业也纷纷展开了网络营销。然而，网络营销方式多样，橱柜企业必须通过准确的战略规划才能达成相应效果。

万亿，是亚马逊和Ebay的总和;刚诞生的微信用户已经超过3亿，显示出移动互联网的急速发展……种种迹象显示，互联网似乎正变成一个迅速长大的黑洞，吞 噬着国人的注意力，改变着人们的行为，网上巨型销售渠道的诞生，也让企业似乎越来越无法抗拒业绩增长的诱惑--过去传统的渠道占据的毕竟是企业生存的主命脉，但现在网络渠道大有分庭抗礼之势，想忽视都变得不那么容易了。

一个企业选择什么样的道路，不但与“大势“有关，更与他所拥有的资源及占用这些资源的能力休戚相关。固然，顺水行舟不费推移之力便可致远，但控制不好往往容易翻船，正所谓福祸两相依。所以，虽然数字时代正加速驶向我们，橱柜企业的营销者也必须立定身心，审时度势，确定方略后方可进行。

一般而言，传统企业转向网络营销模式会采取渐进式的“慢“战略，这相当于中国改革的局部先试，小试成功再加以推广。这样可以避免整个企业陷入巨大的风险之中，整体失控。而采用的方式无外乎两种：一是品牌先行，即先尝试运用网络推广企业的品牌，学习在新空间里的沟通方式，在新兴消费者心目中建立认知，进而让他们产生品牌喜好。这样的目的达到了，未来销售自然可以预期。但国内企业一般不会采用这种方式，因为等不及品牌的效应发挥出来，也不愿把钱花向太遥远的未来;它们常常采取第二种方式：业务先行，即货要出得去，钱要回得来，这种买卖划算，亏也不亏不大，所带来的销量也是增量，似乎进退有据，只赚不赔。

但业务型战略潜藏的风险不得不加以注意：一、它带来的销量的增加往往意味着传统渠道销量的减少，虽然企业用各种方式(如规定特殊型号进入网络渠道等)加以规避，但消费者的眼睛是雪亮的，这也是苏宁国美等电商渠道迅速吞噬店面销售的内在原因。二、电商渠道正处于加速成长阶段，争夺眼球、竞争博弈是它更看重的方面(利润倒在其次)，这种情况下，企业的销售往往成为电商价格战的祭品，因为一旦进入这一渠道，一般来说，单个企业根本无法在价格方面拥有绝对的主导权，就像当年单个家电企业无法在苏宁国美促销期间拥有价格控制权一样。

而且，橱柜企业进行网络营销还须注意的风险就是，仅仅把它当作一个渠道。中国有巨量的人口基数，依据长尾理论，即使是尾巴末端也会带来巨量的销售，这样往往导致企业产品在网络上缺乏个性，缺乏品牌忠诚，仅以价格取胜。长此以往，会将企业的传统渠道竞争力直接灭掉，企业新型的竞争力却一直建立不起来，抓了芝麻丢了西瓜。

所以，绕来绕去，橱柜企业还是需要回归到品牌营销上来，这是持续成长之道，也是营销的根本--建立和维系顾客关系，如果消费者无法与企业建立起情感的维系，仅靠价格与方便性的优势是无法持久的。当然，这并不是说橱柜企业不能采取激进式的全面革命，如果企业定下这一“快“战略，需要强大的执行力摧毁过去的习惯、行为模式甚至思维方式。这固然会带来巨大的阵痛，但一旦企业完全适应了新的方式，建立新的价值链，将会带给企业全新的发展空间和速度。就像当年杰克·韦尔奇再造了GE，使一个濒临倒闭的巨无霸重新焕发勃勃生机一样。国内亦有这样的企业，比如苏宁在2013年伊始便全面推出云商战略，不但公司更名，LOGO重换，而且模式和组织都是全新的，这种全面转型的速度与勇气令人侧目。主动的、全面的自我革命显示出苏宁这个组织系统快速的战略转移能力与轻盈流转的变革舞步，这对于一个拥有千亿销售规模的超级成功企业而言几乎是难以想象的，但苏宁却义无返顾地开始了新的互联网长征。前景如何姑且不论，这份勇气绝对值得可嘉。