衣柜品牌：如何避免沦为行业“黄埔军校”

对于新兴的衣柜这个新兴行业来讲，很多行业老板最头疼的就是人才的流失和同行的挖角。这两个新兴行业，由于发展历史不长，特别是衣柜行业，时间更短，行业内人才积累本身就少，在加上这几年大批企业涌入衣柜行业，行业内的人才本身就紧缺，衣柜行业领导品牌、一线品牌的核心人才——营销人才和生产人才，就成为很多二、三线品牌和新进入品牌挖角的对象。这些领导品牌、一线品牌，就成为了行业的培训学校——黄埔军校，为行业内的企业不断输送着人才，成为行业的“冤大头”。

对于行业内人才的流动，这是正常现象。任何发展中的行业都经历过这个过程。对于企业的员工来讲，“人往高处走水往低处流”，如果有更高的薪水、更好的发展平台、更大的发展空间，员工不动心是不可能的，是谁也拦不住的。员工追求高薪就像老板追求利润一样，是再自然不过的事情，本无可厚非。指望员工不跳槽，指望行业里的竞争对手恪守商业道德不去挖角，对企业老板来说，是非常不现实的。

人才的流失并不可怕。可怕的是流失和被挖角的是什么样的人才。任何企业都分三类人：第一类是不能流动的，主要指企业高层岗位和核心岗位;第二类是可流动也可不流动的，主要是指企业的一些通用岗位，如人力资源、财务、行政等;第三类是必须流动的，如企业的营销基层业务员，是必须要定期流动的。正所谓“流水不腐户枢不蠹”。对于企业老板来讲，第一类人才的流失，对企业损失是最大的。

要减少企业沦为行业的“黄埔军校”，避免人才流失和挖角给企业带来的负面效应，衣柜的老板应该做到以下三点：

第一点，笔者在做咨询和培训的时候，已经给很多老板讲过，嘴皮子都快磨出老茧来了。就是“财聚人散、财散人聚”。这个道理，几乎所有的老板都清楚，但一旦钞票进了自己的口袋，再掏出来分给别人，对任何老板都是极大的考验。大老板和小老板的境界就差在这了。对公司不能流动的高层员工与核心员工，老板一定要进行利益捆绑、利益分享，让员工感觉有奔头、有干头，有念头。

第二点就是把优秀人才的东西尽量固化到企业的流程和制度里去，让这些东西在企业内生根发芽，不会因为人才的流失而流失。海尔与皇明之所以在人才流失后，仍能够持续发展和壮大，根本原因之一，就是企业已经有健全的制度和机制，所以对人的依赖性相对比较低。成熟的外企除了大家熟知的CEO外，还设有一个CKO(CHIEF KNOWLEDGE OFFICER)首席知识官，就是把企业里所有优秀精华的东西得以保存和固化，不会因人才的流失和变动而影响企业的发展。

第三点就是企业有自我造血机制和人才梯队机制。中国的橱柜、衣柜企业老板，可以借用成熟外企的人才培养梯度机制，活学活用。比如，企业的中高层在位的时候，都有一个后备培养的、能接替自己的人选，叫做“N+1”人才梯队机制，如果培养不出自己的接班人，中高层平时绩效和未来的升迁都要受到很大的影响。企业还要具有良好的培训机制，即自我造血的机制，能在人才流失后，迅速培养出符合企业要求的合格人才。

随着行业的成熟和竞争的加剧，橱柜衣柜行业内的人才流动和竞争挖角会愈演愈烈。对橱柜、衣柜企业的老板来讲，抱怨和骂娘是于事无补的，只有认真反省自己，从自己的身上找原因，从企业的机制上找病根，才有可能避免沦为行业“黄埔军校”后给企业发展带来的负面效应。