区域市场：橱柜本土品牌如何建立与拓展

2009年，为实现今年的增长目标，许多企业紧锣密鼓动员准备，呈现出乐观进取的局面。尽管对前景颇有疑虑，但总体感觉市场的基本面很好，各企业对市场有信心。

购买力日渐走强

走在上海的南京路上，虽然依然人流如织，但已感觉不到早前的鼎盛派场。而近年来其它省城（包括一些二、三线城市），由于市政建设急速，很多城市也开辟了城市中心区的步行街，却也是商贾云集，人群络绎，这个现象说明了中国的城镇建设已经达到了一个新阶段。

各地的城市规模普遍发展迅速，中心城市与二、三线城市之间的级差式现象正在弱化，一、二级市场的购买力有了很大的提高。

这个事实说明了区域市场的重要性正日益强化，在橱柜市场逐渐向精细化营销过渡的时期，一些强势品牌加大了对二、三线市场的投入。据了解，有一些地市级的小城市，一个品牌的橱柜销售额达到千万元以上，市场回报非常可观。

这些事实传递了一个强烈的信号：区域市场将是接下来橱柜品牌竞争的重要战略筹码。

区域品牌运作特点

区域市场的运作特点，总体上和中心城市差不多。资讯化时代，受众对时尚潮流的感受几乎和大城市同步，相比于中心城市的理性消费与个性化，区域市场还普遍存在攀比跟随的现象。从这个角度而言，区域市场的品牌意识可能还要强于中心城市；但对于外来品牌而言，区域市场总体上规模不如一级城市和中心城市，因为人口基数少，因此广告投入的人均成本可能增加，加上区域市场在媒体选择上的不确定性，给这些区域品牌经营带来难度。

另外如物流的便利性也不如中心城市，橱柜产品定制化的供货期等存在问题，这都是区域市场连锁品牌在做好品牌服务方面所面临的难题。

优劣势分析

面对外来品牌的入侵，感受到日渐严峻的竞争环境，本土品牌对于未来存有一种危机感。

相对外来品牌的咄咄逼人、水银铺地的进入态势，本土品牌其实是有自身的相对优势的——比如本乡本土的地缘优势，人际关系纽带的交际优势，定制化操作过程的时效性，售后服务的快捷等等，这些都是外来品牌不易做到的。

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制约本土品牌发展的

最根本瓶颈仍是品牌意识。许多前店后厂式的小厂家小富即安，缺少做大做强的长远规划，这样的小作坊肯定难成大器，终将会被行业发展的潮流所吞没。

但近几年的市场发生了很大变化，一些区域品牌不仅在自己的本土市场有了雄厚根基，而且真正实现了走出去的目标，把区域性品牌做成了行业知名品牌。这些品牌不在少数。

定位与策略

本土橱柜厂家要想在外来品牌的侵削过程中有发展，重要的是导入品牌意识。这句话说起来容易，做起来难。但本土品牌要实现持续成长，甚至实现走出去的目标，不全面系统地建立品牌资产肯定没有出路。

在导入品牌的过程中，要把握的一个关键点是——企业主们千万别把只是设计一个标志LOGO就当作是品牌导入。简单地导入VI系统就能实现企业的品牌腾飞，这是上个世纪的事；如今品牌的建立是一个更为复杂的系统工程，需要厂家和专业的品牌策划公司合作，在对企业环境和目标进行精准定位和规划之后，才能分阶段地有效建立品牌资产。品牌好比是春天田野里的麦苗，呵护不当可能如同拔苗助长，所以急功近利式的品牌推广，是不可能达成客户目标的。

尽管品牌建立是很多方面组合起来的系统工程，但品牌建立就是寻求品牌建立的差异化，在市场和品牌建立的过程中找到自身差异化定位；而只有差异化，才是品牌建立的生命。

打造核心竞争力

区域市场虽然处于大市场的一个局部地区，但同样处在一个大的竞争空间，作为本土品牌，在整合性导入品牌建立的同时，需要把企业发展战略的各个环节都同时协调起来。我们强调企业品牌战略不可取代，但它并不能解决所有问题。从企业发展整合的角度而言，从大的方面概括起来，有品牌战略、组织战略、产品战略、人才战略、通路战略等。每一个战略都是团队发展不可或缺的部分。那些能够走出本土、走向全国的品牌，都是很好地解决了品牌的整体发展战略，才能够做到运筹帷幄，决胜于千里之外。

从这次市场走访中，我们感受到区域本土品牌对于品牌建立的渴望，同时又有很多品牌受制于区域市场的一些资源限制，比如产品开发团队薄弱，产品结构与主流品牌的产品跟不上，产品开发的滞后性……这些问题，都需要有长远的筹划。比如在近期，可以借助外脑或者专业的设计机构，做一些主打产品的款式引进；另外，从长远的角度，着眼于培养自己的设计人才，逐步充实与发展战略相匹配的产品研发团队。

品牌建立的重点与次序

前面论述了区域市场的潜力，对于区域本土品牌而言，最重要的是坚定对于区域市场前景的信心，然后才着眼于对可持续发展的长远布局。要突破现有市场的份额，还是要先从产品和服务这两个根本抓起。区域市场很重要的是口碑效应，从社会学角度，一个人理论上可以影响到五十个人，所以如果产品和服务没有跟上去，即使品牌做得再响亮，最后还是要栽跟头。

要突破市场份额，达到销量的稳定和递进，从另一个方面来说，要做到销售队伍的稳定，这里就关乎到团队建设。企业的核心竞争力就是人才的竞争，因此企业要从产品销售走向品牌销售，最后还是归结于团队建设。中国的营销教父级人物——联想的柳传智管理企业的著名三要素，概括起来就是：“定战略，搭班子，抓管理。”虽然只有寥寥几个字，但确实是适合中国国情式的管理精髓。其中搭班子就是团队建设。

在市场走访过程中，我们感受到区域性品牌对于走出去和固守本土的囚徒困境心理。这是一个二维的博弈选择问题。笔者认为，其实这是有一个基本规则可以寻找的，最根本的出发点，就是利益最大化和机会成本的问题。从另一个纬度而言，就是企业的持续成长。因为企业的经营只有递进和增长，没有保守和退缩，除非你想退隐。目标指导结果，“欲得其上，必求其上上”，所以目标肯定是要走出去；但走出去的前提，是你在区域市场有了品牌的根基，你的产品也得到区域市场消费者的认可，你的服务模式基本建立起来了，而且区域市场份额能够在稳定中提升，在区域市场建立了一定的品牌资产。这些先决条件缺一不可。

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