品牌营销棋逢敌手 美的追赶海尔

追赶海尔是不少优秀企业的目标和梦想。

海尔的年销售额突破千亿大关，目前美的年销售额已接近千亿，在未来三年内，中国能挑战、赶超海尔的唯一对手就是美的。

而在五年前，中国家电企业想追赶上海尔只能是一种妄想。

风格是一种品牌文化、品牌“稀缺价值”的外溢，风格凸显了一个品牌独特的品牌文化气质和属性。

海尔与美的都是“中国制造”最优秀家电巨头品牌。海尔地处儒家文化浓厚的北方山东，美的则地处商业经济发达似的南方的广东。南北地域文化的差异诞生的“中国制造”最优秀家电两大巨头品牌，他们在品牌营销的风格上各具风骚。

盈利模式：

中国家电的成长过程是一种从“短缺经济”走向市场经济的成长，起飞过程，至今海尔和美的都仍以制造规模去驱动市场的盈利模式。

海尔是从小企业成长起来，通过做大主业冰箱、洗衣机、空调及中央空调、电热水器，快速突破本企业的产能规模，构建海尔品牌声望, 在构建了强大的制造规模后, 海尔巧妙地运用“海尔品牌+海尔管理+资本运营并购”的优势构建海尔独特的盈利模式。这种盈利模式使海尔的年销售额突破千亿，目前海尔己和当年齐名的家电对手如科龙、海信、美菱、澳柯玛等品牌拉开巨大的距离。

美的也是从小企业成长起来，先通过做大主业风扇，再上空调, 再做大其它小家电。因为美的比海尔更“草根”, 美的的奋斗史更具悲壮色彩。美的出身于价格不高的电风扇等小家电，绝对价值较小的小家电似乎一直在教导整个美的企业，必须做规模、做销量，更让美的人心若寒蝉的是当年美的曾沦落到几乎被顺德政府指令让科龙收购它的地步。美的今天全得益于美的领袖何享健的力挽狂澜。我至今仍十分清楚记得随《经济日报》去采访何享健时，他那种宁死不屈的精神和对美的品牌情爱至深泪满襟的情景十分感人。何享健身体力行地把顺德人“做大堆头，自我提拔” 的刚骨（“堆头” 是指规模）演绎到了极致。

正因为这样的血统，美的庞大的军团全线进军家电的各个品牌，为的是做大规模，做大规模…

品牌溢价率：

品牌溢价是指一个特定的品牌商品，销售价格高出其品类销售基价的那一部分。这部分比率越高，则这个品类商品获利越大，品牌竞争力越强。品牌商品销售溢价是一个具体的品牌产品销售价格超出本品类商品销售基准价格的那一部分差价。计算品类基准价格的方法很多，极品策略品牌策划营销机构计算基价的算法是将行业前20名的企业的销售均价加数计算的单位销售额。

品牌可产生较大销售溢价。在极品策略品牌营销策划机构统计数据中，“品牌溢价”营销的企业产品销售溢价率一般比价格驱动的产品要高出23%以上。

海尔因为有张瑞敏独特的经营思想，一直注重以品牌驱动市场营销。海尔产品销售溢价模式是“海尔品牌+产品创新+创新周期+市场推广”的优势构建的。较同行品牌相比为中高，有“优质优价”的特征。和美的相比，同品类的产品海尔品牌产品销售溢价率高于美的。这得益于海尔成功的品牌塑造获得的价值。

美的比较注重以市场规模促销行为去驱动销售的增长，通过市场占有率快速扩大去提升品牌。美的产品销售溢价模式是“美的品牌+品类扩建+产品周期+市场推广”的优势构建的。美的销售定价在行业属中等定价，有“名牌低价”的特色，所以同品类的产品美的销售溢价率低于海尔。

品牌溢价率为目前中国企业较忽视的一个指标，但这个指标折射出这个企业品牌的市场价值。

品类竞争：

海尔品类优势在“冰洗”，以空调及中央空调、洗衣机、冰箱、热水器四大品类为强竞争力产品，在这几个品类构建的竞争优势为国内其他品牌难于超越。例如海尔洗衣机中国市场份额近40%，销售价格上伸到7000元以上，是本土洗衣机唯一能惠而浦、西门子等国际巨头品牌抗衡的。

但海尔在大电品类的优势并没在其它品类如“小电”、“厨电”等品类体现，海尔品牌进入“小电”、“厨电”等品类后的市场表现和海尔品牌地位严重不成正比，例如海尔厨卫，前后八年都没有在厨卫行业构建起海尔品牌的优势地位，在电脑、手机等品类也不尽人意。说明海尔“大电情结过重” ，营销模式难于突破，以及“小电”、“厨电”等品类人力资源有较大局限。

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美的从风扇起家，随后在空调品类发力后，又在众多小家电品类发力成功，成为进入大、小家电品类均成为强竞争力产品的强势品牌。例如美的进入厨卫品类晚于海尔，但美的厨卫品类市场优势超过了海尔。

美的营销竞争的智慧在于“避重就轻”，避开在大家电领域的强大对手，先做大入户率较高的小家电，全面提升产品知名度和品牌知名度，再后于海尔采用 “并购方式”在冰洗板块做大做强。

首脑符号：

两大优秀家电巨头品牌自然诞生两大企业首脑，或因为有了两大优秀企业首脑自然诞生两大企业品牌。

海尔首脑张瑞敏的首脑符号极强，张瑞敏的首脑符号传播也比较集中，传播力量一直聚焦于“张瑞敏”，近期才有杨绵绵出现，其他经理人都相对“寂静”，张瑞敏的首脑符号已上升到“一种国家产业层面”，成为海尔品牌的一种宝贵资产，张瑞敏的首脑符号不是他个人的, 而是有助于海尔品牌整体含金量的提升。张瑞敏的首脑符号的诞生证明了海尔品牌创造的艺术。

美的首脑何享健首脑符号则远弱于张瑞敏，何享健首脑符号也和美的品牌符号完全不对称，相当低调。美的首脑符号传播更欠缺“聚焦”的系统性和穿透力，仅停留在企业认知层面。这也是美的品牌创造艺术的缺陷。

但美的首脑符号传播更宽松，尽管何享健首脑符号不强，但美的各大事业部的首脑人物如方洪波、黄健都可以高调亮相。

品牌“稀缺价值”：

品牌“稀缺价值”是指品牌的“稀缺价值”是指本品牌特别具有的，而其它品牌所不具备的“差异特质”。品牌的“稀缺价值”要靠提炼、集中、系统、持续传播。品牌“稀缺价值”是由消费者能动、高度认知的，又为其他品牌所难以克隆。

极品策略品牌营销传播机构对中国家电工业20个品类领导品牌产品的市场销售溢价分析，发现20个品类中有2个领导品牌的销售溢价是最优秀的，分别是海尔和奥普，这主要得益于这两个品牌具有鲜明的“稀缺价值”。例如海尔的品牌“稀缺价值”是一种民族的崇高，尽管海尔是个普通家电品牌，但消费者一联想到海尔，自然会认知这是一个最杰出的民族品牌产品，象征着民族的一种崇高。这也是海尔品牌销售溢价高于对手的一个极关键的因素。

美的品牌区别于海尔象征民族崇高的品牌“稀缺价值”，而是定位于民生，

成功地打造了一个生活化的大众品牌，构建人性亲和之美的品牌“稀缺价值”。但和海尔象征民族崇高的品牌“稀缺价值”相比，品牌高度弱于海尔。

品牌的“稀缺价值”一旦提炼塑造而成，势必构成对消费者心灵的一种征服，这种征服同时构建了消费者对这个品牌的忠诚。

企业文化：

海尔文化与美的文化是“中央集权”与“分权诸侯”鲜明代表。

海尔文化“中央集权”明显，管理大权在海尔总部，海尔文化相对严格，海尔总部对各分部的控制是“中央集权”，各分部更多的是执行和服从，尽管海尔并不是军工企业或国营企业，但海尔文化中洋溢着军队的紧张和政治的威严。

美的文化则是“分权诸侯”特色明显，美的企业文化相对宽松，自由，活力。因为缺乏“中央集权”的控制，美的各分部的机动与灵活，创意与锐力则易迸射。

以干部薪酬绩效来看，海尔仍具有国有体制特色，有严格的指标考核，但对个人的激励方案远不如美的。而美的职业经理人除了严格的考核指标，对超额的业绩激励政策较优厚，所以美的各事业部、项目部无论是进入那一个新品类，市场增长都十分迅猛。

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