周懿：未来三年专注高定赛道 以差异化竞争跑赢市场

记者：空与间在全屋定制赛道上，品牌定位、产品的差异化，会有怎样的一个规划？

周懿：其实做一个完全竞争市场，选择并不多。用竞争的话来说，要么差异化，要么性价比。我们不可能去做性价比，所以只能做差异化。而差异化的这个跑道，得去鉴定它是否真的存在。我们做了比较长时间、比较大体量的市场调查。发现定制家居发展到现在，特别是2018年以后，千军万马挤进这个跑道，但它主要的问题是产能上来了，同质化却非常严重。这种同质化在整个定制消费潮流不停迭代的背景下，可以满足用户基本审美和功能需求，但依然存在问题。另一方面，消费升级的的确确来到了，尤其是80后、90后成为主流消费群后，他们年轻、视野更加开阔，审美和自我的个性化要求越来越高，并且希望有更加品质的生活空间，这和品牌的供给关系是存在差距的。这两年增长最好的品牌，往往是在产品服务和设计创新上做得比较好的品牌，从几个上市公司的市值增长就能看得出来它背后的逻辑。

所以通过我们自己的市场调查，以及对行业数据的观测，得出了要做高端定制的结论，实际上是一种区别同质化、又满足基本审美和功能需求的产品升级，希望获得更加丰富、更加精致、品质更好的市场。这个市场或者未来消费的浪潮是的的确确会来的，我们很真切感受到这一点，所以选择了这个赛道。

记者：空与间要在个性化、高端的全屋定制里面杀出一条血路来，你觉得最有信心的地方在哪里？空与间目前所具备哪些优势让你非常有底气？

周懿：事在人为，其实最有信心的地方来源于团队，一群人做一件事，不同人会做出不同的结果。我觉得团队的综合力量，才能决定整个事业发展的长远。经过大半年时间的打磨，团队还是非常优秀的，尤其是在几个核心能力的打磨上面，我们的研发团队，我们的IT团队，我都非常满意。

记者：过去家居建材行业在城市扩张和渠道扩张，包括加盟伙伴的过程中，很多企业是招一批死一批，把经销商当韭菜来割，空与间在这个问题上是否有思考？我们怎么界定跟加盟商的合作关系？如何打造长期合作的价值模型？

周懿：在当下环境里，投资意愿应该是降到了相对低的地方，再加上的确存在这样的通病，我个人对割韭菜式的招商非常非常反感。所以一直要求我们的团队，宁愿慢一点，宁愿刚开始严格一点，也不要出现反复。其实一个经销商的失败带来的影响不是失败了一个个体，可能是乘数效应的，我非常害怕出现这样的情况。

我们自己做了一些数据上的测算，定制行业在目前的家居品类中，经销商的投资1回报比率还是最高的。光大证券有一份年报显示有33%的回报，一个经销商建一个普通的店面，300平方米。如果经营大众定制，投入成本在80万元到90万元，但它不存在周转问题，因为我们的定制没有周转这个概念。它实际的建店成本，就是它的库存成本，取决于它的客单量和客单值，而客单量、客单值背后又由销售出去的若干个产品来支撑，我们现在想做的事情，是希望把投资，以及客单量与客单值之间的杠杆做到最大。

以前都是卖各种各样的柜，卖板子。而装修的过程中，除了基装之外，天、地、软装中还有一个很重要的是墙，我们想做的是把一堵墙的系统全部做完，即护墙、柜、门一体化，也就是一张设计图能卖掉三个产品，这样单店经营的坪效、人效就会和以前有很大的不同，我们测算了一下，大概是2.5倍。

记者：空与间全新的产品即将在2020年7月8号的广州建博会上亮相，在亮相之前，您对行业内的广大朋友们，包括可能会成为我们合伙人的朋友们，有哪些寄语？

周懿：我想定制行业发展到现在，好的产品是最终的竞争力，我们经过9个月的打磨，在产品的原创设计，在产品的交付能力，以及整个产业价值链的效率运营上，是有信心的。并且，我们深知只有为消费者创造价值，才能够获取利润，也可以说你获取的利润是消费者对你价值创造能力的一种奖赏。

我们整个生意、我们的这个事业要运转下去，不是企业内部的事情，而是企业和我们的合作伙伴共同的事业。所以对合作伙伴的盈利模式、生意成长的健康和可持续性，我们也会非常非常的关注。这包括我们对经销商品类矩阵的选择、一张设计图的样式、能卖出的客单值、它的坪效和人效等等。发展到现在，我们看到经销商群体发生了很大的分化，以前依靠单品、单店大规模扩张的时代已经过去。我们更希望我们的事业是基于单店盈利模式，深挖单店价值，并同时做好产品、做好品类矩阵，是一个可持续发展的方式。

记者：空与间未来三年里大概有什么样的规划？您预期要做到一个什么样的规模和高度？

周懿：这个挺难回答的。我的想法是，三年之内专注在高端定制这个跑道，同时做具备长期意义的事情。一定要有财务指标来说的话，我的想法是能够做到五到六个亿，站稳这个跑道，品牌有一定的知名度，且能够获得消费者的认可。