家电市场在抢 橱柜市场在“养”

家电市场在“抢“，橱柜市场在“养“。这是笔者两年以前提出来的观点。现在看来，仍不过时。这次一路走来看过的市场，比如西安、沈阳、济南，都是地区中心城市，房地产发展简直是突飞猛进。但奇怪的是橱柜、衣柜市场的竞争较之家电绝对是“小儿科“的水平，大量地产品牌或杂牌还活得非常滋润。橱柜衣柜市场的确还在导入期或成长期。相比而言，整体衣柜的市场成熟度更落后于整体橱柜3-5年。

事实上，至少在专业品牌企业层面，大家对这一点的认识还是很透彻的。上周参加一家南方知名橱柜企业的营销战略研讨，和品牌代理公司、企业的老板及高层开了近四个小时的脑力风暴会。虽然大家对橱柜市场营销的观点各有不同，但对其卖方市场、成长期市场的属性基本上是没有异议的，只是在怎么“养“的方式方法上需要找到各自不同的策略而已。

家电与橱柜市场的本质区别源于这两个行业发展阶段的不同、目标消费群体的差异。但市场成熟度远落后于家电的橱柜(含衣柜)行业却代表了产业发展的新领域，其市场规模一点不会比家电小，同时营销的复杂程度只会更高。所以，家电品牌做橱柜，绝对不是嫁接一下已然成熟的营销套路就成，转型才是真正的出路。这就好比网络媒体，电视、报纸固然代表了传统的主流，但其运作的方式肯定不能直接嫁接到网络，网络媒体有其自身的营运模式和发展规律。

先谈谈销售管理如何转型。

家电企业的销售管理是相对完善的。无论是业绩指标管理、订单管理、业务人员管理还是经销商管理等，品牌企业都有相对成熟的流程或套路。而进入橱柜行业的往往还都是品牌家电企业，自然家电的一套模式被原封不动地移植到橱柜行业。初看起来，这应该是资源的无缝对接，非常不错，但你仔细分析，问题多多。下面重点谈谈业绩指标管理。

家电行业的业务人员主要行使管理的职责，包括业绩指标管理、市场管理、促销管理、经销商管理等等，业务人员就是厂家伸出去的一只手，绝对执行总部的政策和方案，强调的是执行能力。家电业务人员惯常的语言是：“你这个月指标完成得怎样“而橱柜行业的业务人员干的大多是市场支持的活，强调的是发现问题及整合资源的能力。橱柜行业的业务人员往往会问：“店面怎么还没有调““还不派人到总部去培训“等等。

显然，他们一个关注的是结果，一个关注的是过程。他们都没有错。差别在于这两个行业的市场发展阶段不同，运作模式不同。其实这两个行业的从业人员在个性与素质要求方面还真是不太一样。笔者接触的家电和橱柜企业不在少数。说个笑话，如果突然想起某个很久没联系的家电业务人员，脑海里往往看到的是“狼一样瞪着的眼睛“!而回忆橱柜企业的某些同事，立马一批文质彬彬、甚至慢条斯理的“书生“影像就出现在脑际，这里面甚至包括一些老板和高管。

对橱柜行业的业务人员来说，考核的指标应以过程指标为主，比如店面整改、人员培训、全国性活动组织等，业绩指标作为必要的补充。业绩指标的考核办法，宜采用设定底线，超出部分激励的方式，让业务人员将工作重心放在具体的提升措施上来。

我们大多数橱柜品牌的区域市场还处于开发培育阶段，影响其业绩指标的要素实在太多。一个楼盘是否能开盘，能否找到一个合适的店面，往往就决定了一个中小型市场全年的业绩水平。而这些，又绝对不是一个小小的业务人员就能主导得了的。你如果笼统地考核业务人员的业绩指标，一方面他不知道内外部有多少资源和机会，往往是无所适从，如果指标太高干脆走人，另一方面他会透支市场资源，搞一些“短平快“的动作，将市场折腾得七零八落后再转移阵地。品牌也罢，市场也罢，你永远也“养“不起来。

橱柜行业每家企业发展的情况并不一样，市场运作的重点自然就会不同。针对市场开发、店面整改、人员培训、公关促销、品牌推广等等，不同阶段企业往往会推出一些战略性的提升措施。这些措施的实施因为有明确的资源，加上对市场机会的充分调研，往往是立竿见影的，既便于考核也容易见效。

这些道理一说就明白，但问题是家电行业上上下下已经形成了“指标导向“的思维定式。对于考核方式的改变，一般中基层的管理干部甚至想都没有想过这个问题，“指标导向“成为不折不扣的“不能够碰的红线“。其实过程考核也罢，结果考核也罢，都只是销售管理的手段而已，达到目标就行。如果橱柜行业发展起来，未来5-10年以后，整体行业的从业人员专业化水平提升，加上制造环节的专业化分工形成，橱柜行业的考核自然还是可以从过程考核过渡到结果考核上来。但目前的市场阶段肯定是不太合理。

销售管理方式的转型是行业本身的规律所致。当然，每个企业、甚至每个人，你要改变固有的一套习惯，肯定会不适应。难度是客观存在的，但再难也不能脱离市场的实际。事实上，这种转型说难也不难，关键是分管橱柜业务的最高决策者本身的思维能力和方式，思维不改变要实现转型那就很难。

要实现这种转型，前提是家电与橱柜的营销管理团队要完全分开，在组织层面就切断这两种不同思维方式的相互干扰。事实上，大多数家电、地板等跨界橱柜的品牌要么是同一拨人在管理两个不同类别的市场，要么就是派一个熟悉家电营销的人去管理橱柜业务，这也许就是我们很多家电品牌做橱柜失败的根源之一吧。

橱柜业务最好是独立的事业部运作，目前阶段，甚至用不同的品牌来运作也是很划算的。毕竟，橱柜市场的竞争还没有上升到品牌竞争的阶段，家电的品牌影响力嫁接到消费者层面还有一条漫长的路要走。在这方面，方太橱柜算是一个典型的例子。他们现在的橱柜产业不但是一个独立的事业部运作，连品牌名称也重新取了一个名字叫“柏橱“，方太仅仅作为背书品牌。看来，经过近十年的摸索，他们终于号准了橱柜市场运作的“命脉“。

至于营销支持与服务体系、经销商选择、产品开发、市场推广等方面如何转型，我们下次再谈。【刘学旦】