橱柜市场常见的布局风险（一）

前言：尽管布局非常重要，我们很多时候甚至强调其重要性可以占到经营成败一半以上的程度，但客观的事实是：由于种种原因，布局失误仍然是橱柜市场新经销商的常见问题，布局失误的例子比比皆是。

谁也不敢说开店就一定能成功。我们可以做的就是对已经发生的案例进行总结。布局失败的原因固然千差万别，但还是可以找到一些布局风险共性的东东。这主要表现在建材市场的风险和店面规划的风险两方面。先谈建材市场的风险：

一、无建材基础或背景的开发商新开的市场，慎入!

经济发达、功能成熟的社会，往往一流的人才从商，二流的人才从政。比如美国。据说前端商学院的优秀毕业生大都跑到华尔街拿高薪去了，而监管他们的往往是班上稍差一些的同学，这些同学在联邦储委会、商务部等等行政部门。08年的金融危机固然原因多多，经济学家一般都不会忘记将这种“老鼠比猫聪明“的现象摆上一条。但中国的情况正好相反，往往是“学而优则仕“。本人刚毕业的时候曾因为大学生的身份下派到基层政府“做过官“，就很说明问题。

但改革开放以来，随着市场经济的不断深入，从沿海到内地，从南方到北方，局面在悄悄发生变化。大量从政的所谓精英转而从商。这些人员熟悉政界，最擅长的就是构建商政关系，干的最“风光“的首推房地产及相关行业，包括家居建材市场这个分支。行业的潜规则是：没有政商背景的人几乎就不能开发商业地产，这里的政府官员小到村干部，大到“中央“。

这些开发商在报批文、拿地、银行贷款、拆迁等方面绝对“强项“，但如何经营建材市场常常是走一步、看一步，不能说一窍不通，但至少是“短板“。而作为一个新型产业，家具建材业也没有一个成熟的职业经理人市场。于是你便看到很多有趣的现象：在行业迅猛发展的背景下，我们很多建材市场却纷纷转型或关门。诺大的中国市场，也就诞生了红星美凯龙、居然之家等为数不多算得上成功的全国性连锁家居建材卖场。

西南某省会城市去年开业一家非专业背景的地方性建材市场，位置在集中成片开发的房地产中心区域，可谓绝佳地段。市场营业面积很大，吸引了很多商家进驻。但看看其市场规划和经营方式，你不禁大摇其头：一层太矮，好的建材市场如红星美凯龙都要留出很多天井，每个天井三四层楼高的空间，气派而聚敛人气。这个商场倒非常“实用“，进门就是横直相间的过道，过道将商铺分割成一个一个的大“玻璃格子“，客户进到商铺购物就等于钻进了一个一个的笼子，在走道根本就显不出人气。为了“方便用户购物“，商场独出心裁地配备了若干电瓶车免费接送顾客。看着冷冷清清的过道(为数不多的顾客都进到“玻璃格子“了)，忽然开来一辆电瓶车，载着三两客户“走马观花“，你真不知道他们是想让顾客购物还是参观占地面积超大的“格子群“!和同期开业的居然之家相比，商户在经营上的差别就不言而喻了。

华南某中心城市的一家市场，开发商原来经销汽车，据说也非常成功了，在业界很有名气。于是在原有的汽车市场周边征地办了一个建材市场。对中心城市这种竞争激烈的市场，你想进来“分一杯羹“那得有差异化的真功夫。但这家卖场在品类布局、招商政策等核心策略方面真可谓“中规中矩“，与专业竞争品牌如出一辙，显不出半点特色。其招商人员对建材行业基本上是一窍不通，市场推广手段也就是汽车行业那些突击宣传的东东。现在开业都小三年了，市场还是半死不活，商户哭笑不得。

以上两个市场，开发商的实力和在当地的社会关系无疑是非常不错的，所在区域也都是相对较大的城市，状况尚且如此。至于更小的城市，急急忙忙杀入建材市场行业的新进开发商，其人才之缺乏、资源之匮乏，较之当不可同日而语，而其建材市场的经营风险也就可想而知。

总之，对新开的建材市场，如果经营者没干过，懂行的职业经理人也没有，即便其位置很好，也要慎之又慎。

二、距市中心较远，近几年不易聚人气的市场，慎入!

建材市场的开发商往往“嗅觉很灵敏“，知道城市规划的政策和当地房地产发展的方向，于是早早地在相关地段开发建材市场，打“时间差“。这样的市场多半距市中心较远，很难聚人气。

作为商业地产，这样的选择本无可厚非。如果是成熟的建材市场专业营运商，会有很多的手段来弥补这种地段、人气的缺陷。但问题是大多数这样的开发商往往是商机抓得好，经营上却乏善可陈。市场开张前搞搞策划，开张后走走过场，核心的业务策略无外乎一宣传广告、二优惠政策、三城区直通车等。“三板斧“一过，一旦市场搞不起来，能推就推，有的还练就了赖皮嘴脸。这其实就是很多地方房地产发展并不差，建材市场却经常“变脸“的幕后真相。

当然也不是这样的商场都搞不起来。给以一定的时间，经过商户自身的努力，也有部分市场能够发展起来。但相对于家具、建材产品的经销商，橱柜经销商在经营上最“使不上力“。直通车对一次沟通即可搞定的家具、瓷砖、地板、家电等产品而言，不失为一种有效的商业手段，团购、冲动性购买等消费行为可以有效地帮助家具、建材商户“挺“过过渡期。广州奥林匹克中心旁边的美居中心市场现在的情形就基本是这样的。对橱柜商家而言，产品定制化的特点决定了用户的购买周期长，沟通成本高，消费行为更为理性，上述市场策略基本上就行不通。橱柜经销商即便想“撑“下去也是很费劲的。

另外，家具、建材经销商一旦干不下去了，“撤退“的损失相对不大。一方面这种市场的租金、管理费用初期并不高，另一方面样品等可以转移或处理。他们有时候还真的要“赌“卖场的发展机会，以改变市场布局的被动局面。而橱柜经销商就不一样，想撤可没那么容易：门头费用、装修费用、样品费用本来就超高，一旦不干你基本上一样也就不了，得全搭上!橱柜经销商其实是不在乎多一个店还是少一个店的，往往一个店做好了，业绩强过其它所有店的总和，完全没有必要去赶这种“投机“的卖场。

建材市场的风险必然导致进驻其间的经销商布局出现事故。某种意义上说，这样的风险在经销商层面往往无能为力，你根本左右不了。而对进入已经成熟的建材市场或商圈如何规划布局，经销商是完全可以掌控的。但这方面同样隐含很多风险。（待续）

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