橱柜企业企如何进行高效工人培养

橱衣柜企业工人难招难管是目前大多企业存在的普遍现象，除了用工荒的背景和橱柜工厂的环境条件相对于一般的工业企业差一点外，还有如何培养工人也是一个很大的问题。

橱衣柜企业的技术工基本上是有木工基础的人转化而来的，而这些人基本上又是师傅带徒弟出来的，学历偏低、国内目前也没有什么针对性强的橱柜技术工培训，技术工基本没有经过系统的培训，工人很不容易管理，比如：容易拉帮结派、纪律性不强，组织性不强。

目前国内橱衣柜行业的培训，培训设计师、设计软件、销售培训的挺多的，做生产培训很少，培训机构苦于自身条件，没有场地设备，就是有设备除非有真实的订单做，否则也是瞎子摸象，没有太大作用。只能教教理论，真正要会干、干熟练还的去企业在实际生产中学。

时代背景决定年轻人不愿意当传统一线工人

现在由于社会上的风气年轻人不愿意当一线生产工人情况很普遍，现在就是生活条件一般的家庭，也会给子女多读书，考不取大学以上也会读个中专、大专之类的。毕业以后如果去当生产工人如果不体面，就没有那个心态了。记得笔者九十年代初外出打工，到了用人单位开始就会问你的学历多高，如果学历不高就会有很多刻薄的条件，而现在要找学历低的年轻人已经很少了，这也是时代进步的标志，但我现在国内的企业尤其是橱柜工厂没有能够提供年轻人体面的工作环境、良好的职业培训和发展机会。由于工作环境(粉尘、噪音)比其他工业企业要差得多，年轻人基本不会考虑。

笔者去过一家企业，做了一次校园招聘，新招一批大学生，有一大半的人在办公室或者外出跑业务、只有几个人愿意下车间，安排了以后出现什么情况，到办公室的人除了扫扫地和倒到水就在那闲着，几天一过他们也就自然而然的上网打游戏和聊天打发时间，去车间的那几个人领导找他们谈话说你们都是好青年好好学、好好干到时提升你位管理人员，但实际上这几个人去车间干的只是一些打磨、搬运等脏累的工作，甚至还要被车间技术工、管理人员歧视，没干到一个月基本都离开了，只有一个很实在的小伙子一直坚持在车间干，而且他坚持在下班业余时间学习橱柜衣柜相关的管理技术知识。几个月下来对生产的流程环节也有些了解，自己也非常热爱这一行、也想在这一行做出成绩。但他亲戚朋友都说他没本事才干这脏累的活，看人家多好坐办公室拎包多气派，连他的女友说如果你再干下去我们就分手。好不容易工厂到了一台进口的设备，他自告奋勇的和厂长说，这台设备能不能让我去操作，厂长说我们的老师傅干了这么多年了都没有把握，你能行吗?一段时间这位员工也试图和管理人员甚至老板沟通能不能给我换个岗位，他们都说“你太年轻，再锻炼锻炼，不要急“年轻人一想你们当我是傻瓜，招我来就是干这没人干的活，开的是低工资，干的是苦活，最后愤然辞职了。作为企业来说这次的校园招聘和后续培训和管理都是非常失败的。

培养人的方式已经落后

橱柜行业目前大部分的技工培训都是在企业内部培训的，企业内部又以师傅带徒弟培训为主，基本上没有标准化的操作培训，每个师傅都有自己优缺点，不是很全面，也不了解行业最新的发展方向，这种人才培养模式也造成企业管理的很多弊病和技术局限。

很多橱柜的管理人员也想进行系统性的培养人，但在现有橱柜行业流行的记件工资机制，会干的人不愿教、想学的人没人教。新招员工如果要老带新培养，企业要支付新手的工资，熟练工如果要教新员工的话也得花很多精力和时间，新手的培养初期阶段也会影响到生产的进度甚至质量。很多企业不愿意承担这些成本和风险。大都选择招收熟练工，但问题是招来的人每个人的技术水平和擅长的都不一样，还有新技工对企业情况不了解，一般按自己的思路进行工作，导致磨合管理成本很高。甚至出现来一个人做一个样，企业的产品质量不稳定。

培养人才必需要创新机制

留住人才除了需要提高待遇和营造好的工作环境、改善生活条件等，培养人才主要是要从用人机制上改革为培养人才创造条件。

首先坚持质量第一，效益优先。只要是能做出同等质量和数量的产品就应该拿样的工资，这样才能不断的激发新人才成长的积极性，很多企业培养的新人很快就走了，原因就是学会后没有及时给他加工资，很快就被其他企业挖走了。

管理者要当好教练，坚持内部提拔工人担任车间管理工作，如工序组长、车间主任等，一方面让大家看到做工人是有发展前景的，一方面他可以把自己在企业的经验技术传授给新员工和不熟练的工人，建立岗位副手制度，对车间管理人员进行人才培养这块要重点考核，这样对企业的发展是非常有好处的。

培养新人给培养师傅补贴或做为他晋升岗位的考核条件，表面算起来补贴不合算，但总比没人的时候去挖人合算，很多技工不愿意培养人原因有一、怕影响自己的工作效率和产品质量，工资收入。二、是怕教会徒弟，饿了师傅，或者自己在团队中不吃香了，第一点可以有挂钩加薪的方式解决，第二点企业管理人员必须优先晋升“师傅“，解决他的后顾之忧，也给后来的人树一个榜样。

岗位人才培训要根据企业的规模来安排，中小企业要经常进行岗位轮换，避免在一个岗位时间干得太长，技术单一，缺工的时候没有人可以替代。规模企业岗位培训技能要单一化，让他在一个岗位干精，这样还有一个好处就是他如果离职的去一家新同行单位，很难在短时间熟悉工作或者难以胜任其他企业的工作。国内有家品牌企业把生产工序分得很细，一般工厂的“裁、封、钻“三道主要工序，在他们企业就有几十道工序，不但保证了质量，员工的技能也单一化了，人员相对更加稳定，因为其他企业特别是中小企业很难复制这种模式。

改善工作环境和改进工作方式，现在工作大家不仅仅是为了收入，还有体面的问题，企业要不断的改善工厂的粉尘、减小噪音，尽量使用机械化替代人工，梳理操作流程，把不合理和容易出错的环节整理出来，定期把日常管理中出现的问题整理培训改进提升。

多奖少罚，有的企业计件提成工资很高，出错以后的责任全归出错的人，企业的员工大多是奔钱来的，一旦企业定单减少和承诺没到位，他们就会离职而去，建议企业在一般的岗位不要采取纯计件提成的方式，多设置一些奖项，让大家有成就感。产品有问题或工作出错的时候团队成员会不断撇清责任，逃脱处罚，久而久之影响团队和谐，甚至引发冲突，建议出错了以后不要＊＊罚当事人，管理人员和企业也应该承担相应责任，因为员工出错了有很大一部分事没有管理沟通好，或者企业没有组织培训。管理人员和企业有了损失自然就会想办法就管理弥补。

空降兵要先接受培训后培训别人，很多企业主把引入高级人才，当成是企业发展的妙药，但事实上很多企业空降兵引入都是很失败的，原因就是空降兵来了以后让他想怎么干就怎么干，或者是言听计从。没有重视空降兵融企业团队的问题，笔者认为企业在引入空降兵以后第一件事情就是要和他沟通，让他了解企业的发展历史、团队特点，发展经验，学习企业的规章制度和文化。然后要给他一个培养人的目标，把他擅长的管理技术经验传授给自己企业团队的人，或者做到优势互补。这样空降兵比较容易成为团队的核心骨干，即使以后他离职了，企业团队也得到了提升。

通过信息化手段实现学习机会，现在互联网信息很发达如果企业不利用就太可惜了，可以建一个企业的内部网，把技术规范、经验、知识公告出来，大家也可以讨论交流互动，据笔者所知很多OA软件都支持智能手机上网使用，进行在线交流，给企业团队提供一个好的学习平台。(来源:文武咨询叶淦彬)

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