家居建材老板：海底捞你学的会的和你学不会的

笔者在北大上MBA的时候，就旁听过黄铁鹰老师的课。他以中国企业实战案例为蓝本，不是空泛的理论宣导和概念灌输，而是刀刀见血的实战演绎，他的讲课受到广大学生的拥戴和喜欢。按说，北大MBA的教授讲的都是中国有点规模的大企业或者跨国企业的案例，但黄教授却对一个中国土生土长的民营餐饮企业产生了浓厚的兴趣，并把这个企业作为MBA教学的经典案例，并最近推出了他根据这个企业案例的新书--《海底捞你学不会》。

确实，海底捞现在中国只有一个，未来也可能只有一个海底捞。按说，火锅不是什么高科技，非常容易复制，很难形成企业的核心竞争力。但海底捞硬生生地在这个竞争门槛非常低的行业筑起了一座高不可攀的、同行非常难以逾越的竞争门槛。

海底捞的老板不可复制。企业的高度，往往取决与老板的高度。海底捞老板张勇对部下的“轻信“和授权，是任何一个老板做不到的。为北京开店辛苦挣来的300万现金被骗子轻易骗走而不责怪和处罚员工并能安之若素，只对100万元以上的费用才签字，就这两条就是很多比海底捞规模大若干倍的大企业老板做不到，也永远不可能做到的。市场经济，最大的交易成本就是由信任引发的成本，不管是对企业之间和企业内部，都是如此。信任是最大的成本。对于海底捞的信任和授权，很多老板是不愿做，不能做，根本做不到。

海底捞的家文化的组织特质不能复制。中国目前，是一个信仰极度匮乏的时代。要说，中国人最大的信仰，就是对家的信仰，从每年世界最大规模的人口迁移运动--春运上就能得到最直观的体现。把员工当人待，把员工当家人待，这个说起来，太容易了，但做起来确实非常的难。不是模仿海底捞给员工租个舒适的集体宿舍，安排一个照顾周到的宿舍长，员工就有家的感觉，就会拼命干活了。其实，最容易复制的是看得见的东西，最难复制的是看不见的东西，比如企业文化。企业文化，是一个组织多年养成的集体习惯，特别是所有企业管理层身体力行的、已经形成本能反应的习惯。这种组织习惯的形成绝非一日之功，想复制是非常非常困难的。中国有句俗话，叫三岁看老，一个人的个性和习惯一旦形成，一辈子都难改掉，对一个个体尚且如此，对一个有无数个体组成的企业，其难度可想而知。

海底捞虽然难以复制，但海底捞的一些具体举措，却是可以采用“拿来主义“--迅速学习和借鉴的。

第一就是选人比培养人更重要。海底捞最成功的就是用了很多四川籍的农民工。这些农民工对改变自己的命运是有最强欲望的。海底捞老板最激励员工的一句话就是：难道你还想做一辈子的农民?!正是这种通过自己的双手改变自己命运的强烈欲望促使这些农民工在这个底层、辛苦、卑微、枯燥的火锅服务行业创造了惊人的奇迹。所以，老板们在选人的时候，一定要选择有欲望的人，特别是有强烈改变自己命运欲望的人。如果把这些农民工换成官二代、富二代，结果可想而知。

第二就是老板要给员工设置充足的晋升途径和通道。钱很重要，但钱对员工不是万能的。钱的激励作用是有瓶颈和局限的。看看海底捞给员工设置的晋升通道就可以得到一些启示。有时，钱解决不了的问题，名誉和荣誉感可以解决。海底捞员工晋升途径，一共三条：管理路径：新员工--合格员工--一级员工--优秀员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区总经理--副总经理。技术晋升路径：新员工--合格员工--一级员工--先进员工--标兵员工--劳模员工--功勋员工。后勤晋升途径：新员工--合格员工--一级员工--先进员工--文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部--业务经理。

第三就是培养自己土生土长的员工成为管理层并委以重任。所有海底捞的管理层，无一例外都是从端盘子做服务员开始的。只有最了解基层的，亲自干过服务员的管理层，才能管好员工，才能让员工心服口服。很多老板钟情于挖角和挖人，这个短期内有效果，但并不利于企业长期的发展，很多老板认为挖一个人就能学会和复制其他企业先进的东西，这个道理就像你挖了一个对方汽车的轮胎，就自认为可以开车了一样幼稚可笑。

第四就是注重现场，注重定性考核。现场，地头力是最重要的。海底捞所有的考核指标都不是主管坐在办公室里拍脑袋决定的，而是现场巡店、现场考核得来的。

第五就是管理好员工的真正管理者--员工的父母。很多老板还一直幼稚地认为自己是员工的第一管理者。其实，员工的第一管理者是员工的父母。如果老板没有悟透这个道理，就管理不好员工。所以，海底捞给领班以上的员工父母每月直接发几百元不等的工资。把员工的父母纳入管理的范畴，纳入自己的管理阵营是非常聪明的做法。可惜，很多老板没有做到。

总之，学到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于坚持做好，坚持做好不等于创新做好!很多老板认为自己学到了，确实，他们仅止步于学到了。

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