家居企业区域扩展 多面受益

房地产企业由于其产品的特性而具有与生俱来的地域特征，绝大多数大中型房地产公司是从一个城市项目公司起步，再逐步向外拓展成为一个区域性公司或者全国性的房地产开发集团。

随着行业集中度的不断提高，越来越多的房地产公司面临着跨区域拓展和跨区域运作项目的问题，尤其是对于在某个城市已经具备一定的开发规模，积累了一定的开发实力的房地产公司来说，是否有必要进行区域拓展，如何开展区域拓展就成为了时不我待的问题。

一、时也势也

事实上，在当前形势下，区域拓展已经成为房地产企业发展的主流趋势。

最主要的原因是扩展市场空间的诉求，所谓“百亿收入必要有百亿市场“，偏安一隅，且不论达到高额市场占有率要承担很大的竞争压力和政治风险，即使是发展态势良好的城市，其能提供给一家公司规模扩张的空间也是有限的。小池塘里养不出大鲸鱼，要养大鲸鱼，就要投身于区域化的＊＊大海中去。

避免不了的还有分散市场风险、追逐热点市场、挖掘潜力市场的需要。2010年开始的新一轮宏观调控对中国房地产行业无疑又展开了一轮残酷的淘汰赛，而经受住考验，经营数据表现良好的一批公司，正是万科、恒大、绿地等以二三线城市为主要布局城市的房地产开发企业，由于一线城市受到调控新政的严重影响，上海、北京等城市成交量萎缩了70-80%，而前期价格上涨平缓的二三线城市的成交情况则相对平稳。

二三线城市的销售业绩也就成了近来企业成长性的决定因素，这体现了了“不把鸡蛋放在一个篮子里“的战略思想的成功运用，而且，一线城市的房价收入比大多超过了15，而二三线城市的房价收入比大多维持在6、7左右的相对健康水平，四线城市的房价收入比则低至4、5。就目前的市场而言，一线城市增长乏力，二、三线城市正在并即将接力承接房地产市场的发展。对于一个理智的企业来说，区域拓展无疑是规避市场风险、挖掘潜力市场的战略选择。

区域拓展也是市场开放，地域壁垒消失的必然产物。随着土地市场的进一步规范，地方投资环境的进一步优化，房地产地域之间的政策壁垒、投资壁垒已经大为减弱，决定成败的因素中，依赖关系获取低价土地资源，依赖地方保护获取较低的发展成本等因素所起到的作用越来越小，而产品能力、管理能力、资金实力越来越起到关键作用。这为房地产企业跨区域运作项目提供了适宜的土壤，也使实力强、管理先进的企业复制异地复制自己的先进经验成为可能和必然。

二、精准出击

区域拓展时往何处去，是企业战略的一个关键组成部分。

毋庸置疑，区域拓展的目标城市选取，必须建立在科学研究的基础之上，从目标城市的经济环境、房地产市场的发展和需求、进入的难度、进入后的发展前景四个维度建立具体指标，进行综合科学分析，通过充分论证降低开发风险。碧桂园近两年区域扩张中马失前蹄的经验教训就是前车之鉴，由于碧桂园的土地广布于诸如广东韶关、安徽池州以及内蒙古兴安盟、满洲里等三四线城市，很多类似城市的房地产才刚刚起步，甚至有的地方还处于尚未起步的阶段，基础设施落后，城市消费力不足，极易把开发商拉进亏本开发的怪圈，可见对目标城市整体市场的判断把握和科学论证是非常重要的。

由于区域经济的差异，我国房地产市场的发展十分不均衡，如珠三角经济圈房地产开发起步早，平均价格高，而长三角经济圈房地产市场以上海为中心南北辐射，一体化特征明显，环渤海经济圈房地产开发并未形成联动，且呈现放量增长的趋势。对于经济发展水平不同、文化特质不同的各个区域、各个城市均需认真研究，详细论证，知己知彼，方能百战不殆。

结合自身实际情况进行选择是重中之重，正确认识自身的核心竞争力和突出优势，选择能够最大限度发挥优势、规避短板的目标市场，以己之长，攻彼之短。

例如一些从三、四线城市走出的区域龙头型开发企业，其产品和项目运作尽管在当地市场具备一定的领先优势，但是与一些大的品牌开发商相比仍有一定的距离，而且无法适应一个相对不同的政策环境、融资环境，如果到一二线城市硬碰硬的竞争，自身的短板会暴露无遗，而如果仍然在与自己类似的三四线城市进行开发，则能够更好的实现优势的复制。

同样的，一些在成熟市场运作的开发商，也很可能在一些三四线城市水土不服，无法理解当地的市场环境和应运而生的运作手法，例如当地口口相传营销方式要比漫无目的的大规模推广有效得多，这些开发商初期即无法理解，开展大规模的推广措施却没有收获应有的效果，交了一些“学费“。

三、道法制胜

区域拓展的企业应固化并充分发挥自身已有的核心优势，深入研究当地市场，顺应需求，引导需求，加强产品和管理的可复制性，以道法而非手段取胜。

宣传推广固然重要，但根本的还是拿出适销对路的产品和恰到好处的服务，所谓功夫在事前，把握当地市场的特征和当地客户的敏感点，推出市场接受的产品是取胜的关键。为了降低异地运作的风险，提高成功率，需要加强产品的可复制性，加强产品可复制性的一个重要手段即总结产品序列，加强产品研发，总结提炼可以进行异地扩张和复制的主产品线和副产品线，强调产品的可复制性。

拟进行区域拓展的企业往往已经具备较为丰富的开发经验，而开发的得与失，成功经验和失败教训，尤其是对细节的经验积累，都是企业宝贵的财富，将这些经验教训加以总结提炼，可以在异地拓展过程中少走弯路，事半功倍，而产品序列的总结，配之以相关技术标准、材料成本数据库的总结，是保障推出可复制性强的好产品的必备良方。

规范化的管理是保障区域拓展的必要前提。产品要具备可复制性，以便发挥规模效应，降低运作风险。同样，管理也要具备可复制性。异地管控是摆在每一个区域拓展的房企面前的难题，关键是把握风险与效率的平衡。一般来说，在区域拓展的初期，在一个规范化的管理架构的基础上，应强调放权，尤其是在异地项目的难度较大，对运作能力和反应速度要求高的阶段，放权要充分，保障整体的快速发展。

在相当长的一段时间内，放权都是一个主题。直到异地市场基本稳定，区域或者城市公司做大的时候，再强调总部的适当收权。但过程中始终要大力强调的是管理的规范化和可复制性。脱离快速发展初期对企业核心人物的过度依赖，建立起一套行之有效的规范化管理体系，以清晰的权责界面划分权限，以科学的制度流程规范管理，以标准的绩效考核合理激励，使管理提升的步伐跟得上区域拓展的步伐。

四、守正出奇

创新是企业持续发展的不竭动力，初期进行区域拓展的企业在面临新的市场，新的客户，新的环境的情况下，尤其需要依赖创新焕发新的生命力。在巩固核心竞争优势的基础上，不断挖掘运作模式、管理、产品、融资等各个领域的创新点，出奇制胜。

在合理合法的框架内，积极尝试新的运作模式，例如目前在多地兴起的“团购“模式，本质上是一种由开发商组织发起的集资建房，这种运作方式会降低房地产开发商的利润，平抑房价，让利于消费者，而且对开发商信誉度的要求很高，但是却可以加快项目的运转速度，提高资金的使用效率，破解融资上遇到的难题。对于期望实现快速拓展的开发商来说，不失为可以尝试的一种手段。

积极进行管理上的创新。例如正略钧策的一家客户，受到晋商身股制度的启发，在企业内部施行了一种长期股权激励制度，发布了《高管人员身股管理办法》，根据高管人员的业绩分配企业股份，拥有身股的员工享有收益权，这一制度激发了核心人员的积极性和创造性，是将人才转换为资本的一个手段。

积极进行产品上的创新，积极尝试提高质量，压缩成本的方法。企业在尚无力量进行开创性创新的时期，要积极进行模仿创新，从市场上学习先进的技术、工具和方法，深入钻研其与企业的适用性，一些一线城市运作成功的精品项目，对二三线城市的产品品质和质量提升具有比较强的借鉴意义，这种成功经验值得学习应用。

技术的研发非企业所能及，但技术的应用却是企业的责任，在低碳绿色建筑兴起的今天，开发商亦应积极进行新技术、新材料的应用研究，给消费者交出一份靓丽的答卷。企业的产品数据库、成本数据库和战略采购供应商数据库等都具有自身的特色，需要在应用过程中不断的进行应用创新。

对于确有必要和需要进行区域拓展的房地产开发企业来说，外面的舞台很大，只要顺应时势，精准出击，固本培元，守正出奇，就一定能够在广阔的舞台上做出成绩，做出精彩，迈上一个新的台阶，实现新的理想，获得更高的事业平台! 本文作者系正略钧策管理咨询顾问