谁能玩转“泛家居”品牌概念

品牌定位，其实很大程度上是坚持的结果，或者说，是基于时间的消费者心智印象。一个品牌，十年甚至数十年只坚持做一项业务而且诉求始终如一，那么它的品牌得到的最大回报就是这些年来在该品类中特定诉求下的专业与独一无二的形象。

品牌定位，发起人是企业，但是漫长的经营过程中，对于定位的真正认知者是消费者。诚如最终解释权归企业所有一样，往后，企业对品牌定位的诠释，仅仅是一种参考而已。所以，时间才是对品牌定位最大的考验，作为裁判的消费者拿着一把时间的标尺，衡量企业对品牌的坚持。

坚持者，往往能够见到更多的黎明，尽管它也许要经历同样多的黑暗煎熬。品牌的符号能够历练成为消费者荣耀的光芒，并非一日建成。坚持很难，于是很多品牌选择了多元化、跨界发展，但变革也未必很容易。不管是品牌的纵向延伸，还是横向跨越，如何最优化协调品牌定位所代表的精神内涵与圈层基因，远比单纯地在坚持单一品牌基础上的创新。

因此，不乏有企业在实施品牌多元化战略时陷入迷茫。更有意思的是，有些企业在面对品牌新业务接入时，开始觉得自己当初摇摆不定甚至没有定位的品牌策略是极其远见的事情。

但现实是，具有坚实定位的品牌在实施品牌多元化之路上未必走得不远，而缺乏定位的品牌在继续多元化业务之路上也未必一帆风顺。品牌跨界，关键在于厘清现有业务与新业务之间的品牌内涵契合。

比如，同一行业类的品牌跨界。原先只是生产某一行业某一种产品的品牌，向周边及整套产品发展。眼下，家居建材行业热衷的“泛家居”品牌概念便是如此。无论是欧派跨向卫浴，还是箭牌指向橱柜，其品牌都是在同一行业领域拓展延伸，能够较好地稀释消费者的信任质疑。但是，这并不代表两者各自切入新品类就一样能够最大化发挥原先品牌积累的效应。

类似建材家居这种风行的“泛家居”概念，大部分是基于对市场份额的觊觎，而非品牌延展本身。因此，大部分企业不过是希望在品牌主业务发展到达一定程度之后，寻找新的业务利益而已，尾巴很长，企业规模自然很大。所以，往后尾大不掉的病症也可能毁掉曾经的品牌光芒。而且，更严重的是此类企业品牌延伸时的产品策略存在的隐患。

不须讳言，超过80%以上的企业在实施品牌多元化之路时，选择的是产品代工方式。产品生产成本过高，利润最大化的手段便是终端的高价格，但由于新产品品牌知名度并不占据优势，无法在市场上占得价格高地，而市场不能放弃，于是只能以微薄利润换取市场份额，而且大多数企业在新产品品牌入市的营销策略上，多是依赖原产品业务渠道“搭便车”，缺乏系统规划，导致渠道终端缺乏足够的市场信心，新产品品牌一直处于尴尬的地步。企业实施品牌多元化的信心很大程度上来源于对现有渠道的优势，但是高估渠道对新产品品牌的兴趣与配合力，加上缺乏有效的新老业务衔接整合策略，亦是导致品牌多元化业务失败的重要原因。

还有一种品牌跨界，是跨越两个或两个以上毫不相干的行业。比如，雅戈尔横跨地产、服装等多产业领域。企业集团化之后各产业仍然沿袭同一品牌策略，并不是坏事，因为到了这个层面，品牌传递给消费者的印象更多的是企业实力形象。当然，一脉相承必然要面对一损俱损的局面。即便是切入完全陌生的领域，也需要匹配老业务所建立起来的品牌格调，否则不如另起炉灶，从零开始。

有一种品牌，似乎并不受业务多元发展的负影响。那就是奢侈品。比如lv开书店。因为其品牌本身就是小众品牌，而新产品更像是充实品牌的好奇之旅。

我们看到，生产豪华车的奔驰，素来以乘坐体验赢得消费者喜欢，但旗下也有smart这样的精灵小车，smart是奔驰与钟表巨头斯沃琪集团的合作产物，因而兼得了两者的品牌内涵。这为企业实施品牌跨界提供了一种可借鉴的参考模式，那就是即便是介入新品牌，也不要丢掉品牌的范儿，smart依然是微型车中的佼佼者，则与奔驰品牌并不背离。而与其它能够找到契合的品牌合作，共同打造一个全新的品牌，老业务品牌只是作为一种潜在因素，这对试图进行业务下沉或者介入高端领域的企业而言，应该是不错的尝试途径。

来源：中国建材第一网