人才战略是橱柜企业内外兼修的第一步

橱柜企业如果人才储备不足，轻则会减慢橱柜企业发展速度，重则可能被企业自己的快速成长拖死。

战略性橱柜人才储备就是根据企业战略发展规划来制定战略性人力资源规划，即通过有计划性的外部人才招聘和内部人才培养，使得人才的数量、结构和素质能都够满足组织扩张的需求。

战略性橱柜人才储备的两大途径

战略性橱柜人才储备有两种方式：其一，外部招聘;其二，内部培养。

外部招聘与内部培养这两种方式在储备人才方面，皆有各自的优劣之处。外部招聘的人才，绝大部分为高级管理人员和专业技术人才，企业希望通过招聘能够直接获得具备高技能与经验的资深人士，但这样的人员在技能与绩效不匹配时，就会发生人才流失的现象;而内部培养针对的多是新入职与有望内部晋升的人员，帮助员工规划职业生涯，提升专业能力。这一部分员工对企业的忠诚度较高，不易流失。

橱柜企业内外兼修 人才战略扩张第一步

外部招聘三大要点

通过外部招聘储备人才需要关注三个要点：把握准确的招聘时机、明确招聘需求、选择适当的招聘渠道。

把握准确的招聘时机

企业招聘发生的时机有很多，作为战略性橱柜人才储备的第一步，我们必须把握好招聘的准确时机。一般而言，按照企业发展的生命周期，在下列四个阶段最适合进行员工招募：

初创时期企业刚刚成立时，需要建立起一个相对完善的组织框架，在此阶段，企业发展所涉及的各职能与管理岗位都应当进行人员招募。但由于企业才刚刚起步，因此编制不可过大，注意把握招聘的规模。

成长时期在此阶段，企业等高速发展的状态，的市场份额增加，业务范围扩大。因此，应根据企业业务发展的需要，增加人手。

成熟时期企业在成熟期内的人员一般不会有大规模的变动。所以，这一阶段的招聘应针对部分空缺的岗位来进行。

衰退时期企业在衰退期内，面临许多问题，其中调整和淘汰不合格员工，是一个成熟企业所必须经历的事。在这个阶段，企业为了能持续稳定的发展，应适当招募有能力出色的人员来替代被淘汰的员工。

明确招聘需求

企业的招聘需求受到很多方面的制约，如，人—岗匹配的程度、外部市场的供给状况、内部渠道的分配方式等。

是否符合企业的战略发展规划?

•管理者是否了解现有员工的能力?完全发挥他们的作用了吗?

•管理者是否尝试了其它的方法?(如工作重新分配、借调、外包等)

选择适当的招聘渠道

在选择招聘渠道之前，我们需要对各种招聘需求与渠道进行分析。

首先，了解企业需要招聘的人员数目以及他们在数量、结构和素质上的分布情况，需要有工作经验的占多大比例等。

其次，明确企业需要何种知识、能力与经验的人才 。(是最优秀的，还是最合适的?)

再次，考虑是否聘用全日制员工，是否采用外包或派遣的方式。

最后，分析企业可以通过哪些渠道进行招聘，及其各自所采用的招聘流程。

渠道 方式 优点 缺点 适用岗位

1、媒体发布招聘广告 通过报纸、电台、专业杂志、马路张贴广告，吸引应聘人员。 传播广、容易吸引广泛人才应征、达到宣传企业的目的 筛选工作量大、费用高、有时效性、录用率低 中低层的岗位、需求量大的岗位

2、人才招聘会 参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场集市 时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向 挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 初、中级人才或急需用工

3、职业介绍所或就业服务中心 由职业中介机构或就业服务中心介绍 介绍速度快、费用低 中介服务质量普遍不高 初、中级人才或急需用工

4、委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 费用高、周期长 高级专业技术人才、高级管理人才

5、员工内部推荐 员工推荐熟悉的人员到企业就业 背景了解、沟通顺畅、适应环境快、成本低 较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度 高中低层岗位均可以适用

6、校园招聘 直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续、费用巨大 后备人才储备岗位

六种招聘渠道的方式、优点、缺点、适用岗位分析

结合企业招聘需求，通过对各种招聘渠道方式、优缺点与适用岗位的分析，我们可以找出最恰当的渠道来进行战略性橱柜 人才 储备。

内部培养的两大核心

构建“岗位能力模型”

构建基于企业战略导向的“岗位能力模型”是培养内部人才的核心手段之一。

一般来说，企业的所有工作都来源于三个方面：其一：企业战略;其二：企业在不同发展周期的阶段性特殊工作;其三：企业内协同性的工作。任何企业的资源都是有限的，企业应将有限的资源投入到实现企业战略目标之中，岗位是组织系统中最小的单元，企业的一切活动都是由岗位这个最小单元来完成的。企业战略需要核心能力，核心能力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理系统。因此，企业能否做到岗位—能力—人的最佳匹配，则关系到企业战略目标能否顺利实现。从这个角度来说，构建基于战略导向的“岗位能力模型”是培养内部人才的最重要的手段之一。

它建立的原则是基于“达成企业战略的核心能力”与“当前企业具备的核心能力”的对比分析，找出并确定两者之间的能力差距，并以此为方向来培养人才。

构建“岗位能力模型”包含以下三个步骤：

步骤一，企业每5年调整一次战略目标，并邀请咨询公司针对企业各级别的主管展开调查研究，找出为了达成企业战略目标，员工所必须具备的能力群组。

步骤二，选择跨国公司中的标杆公司或行业内前端的公司相互比对，选出能力模型的评估标准(见表3)。

步骤三，展开为期大约六个月的调查，从上到下衍生出高层、中层与基层主管必须具备的能力细项。至此，企业的能力模型才算完成。

通过评价体系，员工可以规划自己的职业生涯发展通道。无论选择哪条通道发展，可以根据企业发展的需要并结合自己的兴趣和能力来选择，并明确了员工在不同的生涯发展阶段(战略、战术、战斗)，应该努力的重点。

人才评价体系从层次上：战略、战术、战斗三个层次能力。体现了企业在不同的发展周期，战略对组织能力的要求。

战略层次的能力，强调的是领导力的培养，具备跨部门跨职能领域的综合协调能力，强调的是宏观方面的能力，如：经营管理模式、全面质量管理、继任者培养、研讨会等等。

战术层次的能力，强调的是综合管理能力的培养，具备独挡一面的统御本部门的能力，如：目标管理、绩效管理与衡量、客户满意度衡量、年度预算与编制等等。

战斗层次的能力，则强调是专业能力的培养。任何组织中“人财物产供销it”等几大系统，无一例外都需要坚实的专业技能做后盾。

从类别上：技能序列、专业序列、管理序列三种序列能力。各种序列则体现了企业战略对人力资本核心技能不同要素的要求。因此，在人才评价体系中既有技能序列的技师、又有专业序列的高级专家、同时也有企业经理人。这些岗位名称不同，但是却体现了不同序列的岗位贡献企业的价值。

企业在建立了自己的“人才评价系统”后，必须围绕加大培训的力度，增加培训的频率方面多做工作。如员工要晋升，修完所列课程，员工必须具备相对应的能力，否则不予晋升。

人才的培养和开发是一个长期的过程，人力资本的经营则是一个缓慢而复杂的过程。企业高速发展，需要更多的优秀人才加盟。坚持内部培养与外部招聘相结合，做好战略性橱柜人才储备，这样才能解决企业在高速发展中所带来的人才短缺之痛。