欧派家居渠道领先优势是如何炼成的？

欧派家居从橱柜，到卫浴、衣柜、木门，再到整装大家居；从橱柜龙头到橱衣双雄；从中国欧派到世界欧派；从百亿军团到千亿追求；渠道是欧派新业务拓展、挤压竞争对手、走向全球市场、业绩快速突破的不二法宝。

渠道之于欧派，之于建材家居品牌如此重要，为什么欧派家居的渠道，会显得更加有力量，欧派的渠道强，是过程还是结果，亦或是过程+结果。 

从过程来看，欧派发力橱柜、卫浴、衣柜、木门、整装业务较早，一定程度上抢占了市场先机，尤其在橱柜和整装赛道上，较早进入市场，有利于开发和培育一批种子经销商，有更多的时间，可以去进行试错。

从结果来看，欧派家居在经销商数量上、质量上，都占有一定的优势。

数量方面，截至2021年底，欧派的经销商数量超过5000家，终端门店数量超过7400家；质量方面，欧派橱柜经销商、衣柜经销商的平均开店数量、店均提货额、过亿大经销商的数量，超过大多数同行。

(图片来源：麦子禾-公众号，侵删)

鉴于渠道包括的范围比较广泛，诸如直营渠道、经销渠道、大宗业务、出口业务等，都是渠道的范畴，在这里，石头不谈电商，不谈新零售、不谈工程通路、不谈直营门店、不谈出口，想聚焦经销渠道单一通路，看看欧派的渠道做法和管理精髓。

按照PDCA管理思路，我们可以把欧派经销商管理，进一步打开为制定经销商策略、规划经销商、开发经销商、管理经销商、评估经销商和发展经销商（改善经销商）。

考虑到有些环节，很难深入下去，只能缩小渠道分析范围，重点关注经销渠道的文化（含理念）、市场分级、准入标准、赋能成长、综合考评、退出机制等。 

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在经销渠道的世界里，文化是一个容易被忽视的要素，表面上看，经销商要怎么布局、要怎么开发、要怎么赋能、要怎么管理、要怎么淘汰，跟文化好像没有关系，实际上文化是渠道管理的底色。

就像一个公司要做战略规划，遇到业务取舍时，我们做什么，不做什么，愿景、使命和核心价值观，在其中就发挥了很大的作用；再者，一家做工程项目的公司，这个项目做不做，风险太大是否接受，文化也是重要的衡器。

回到经销商的管理，渠道文化为什么重要，因为它一定程度上，决定了我们跟经销商的关系，是合作共赢还是博弈，是保守还是进取，是打江山还是守江山。

欧派有哪些渠道文化，首先是狼性文化，也有称之为“鹰文化”，不管狼还是鹰，都是拼搏进取型的，这是经销商排名、淘汰、让强者更强的底层逻辑。

其次是“树根”文化，何为树根文化，如果把欧派比作一棵大树，经销商就是欧派的树根，只有树根长得足够粗、足够多、足够深，企业之树才能枝繁叶茂、硕果累累，成为百年参天大树。

树根理论的本质是厂商利益共享机制，欧派把合理的利益空间给到经销商，让经销商有足够的粮草，去开疆拓土，反过来经销商的能力强了，规模做大了，成为了区域领跑者，厂家自然而然就成为了行业领跑者。

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客户分类分级是客户管理的基础，同理市场分级管理，也是市场管理的基础，更是欧派渠道布局的基础。

说到布局，我们按照什么标准发展经销商，是以地市为标准，还是以县区为标准，还是按照市场等级进行分类；如果按照市场等级进行布局，全国市场分为几类，按照什么标准。

欧派的经销商市场分类定级管理，以《中国区域市场经济统计年鉴》中相关指标为参考依据，重点考虑城市级别（省会城市、副省级城市、地级市、县级市、区镇级，以及特殊情况说明）、GDP规模、人口基数等；将全国市场分为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2、C3、C4级，共九个市场级别。

以2017年前后的数据为例，比如A1级市场（GDP-2000亿以上省会城市+副省级城市深圳）；A2级市场（GDP-400至2000亿的省会城市+2000亿以下副省级城市+地市级的无锡、苏州、常州）。

B级-C1级从定位上来讲，以地市级为主，加上部分县级市；C2-C4级以县级市与区镇级为主。

具体来说，市场分级有什么好处。首先，可以根据市场分级情况，在经销商资格认定、资格转让、培训支持、广告宣传等方面进行适配，有利于提高资源的配置效率。

其次，有利于销售策略的制定，可以结合市场级别情况，有的放矢的进行市场布局和经销商开发，可以有效管理销售价格，同时也有利于进行经销商评价、奖惩。

以欧派橱柜布局为例：不同的市场对应着不同的验资要求，比如A1级市场要求达到1000万元，而B1级市场只要求达到300万元，同时A1级市场门店数量要不能少于10家，经营总面积要达到2200平米。

(图片来源：麦子禾-公众号，侵删)

①准入标准管理

在市场分级中有提到部分，欧派的经销商加盟标准，定量的主要有三个方面，分别为验资证明、门店数量、经营面积要求；定性方面主要有从事建材家居相关行业+当地市场销售排名靠前+拥有良好社会关系+主流商城拥有铺位优先等。

②资格认定管理

欧派会对经销商加盟申请人文化程度、行业经验、个人履历、资金实力、团队现状、店面现状、社会资源等进行综合评价，不同级别市场的经销商，由不同层级的人员进行审定，C2以下级别由部门总监级确定，C1-B1由营销总经理进行确定，A类市场经销商由董事长+总经理+总监共同确定。

如果经销商想申请调整市场级别，经销商的业绩排名必须靠前，如果经营两个或两个以上区域的经销商，想争取更多的区域时，同样对上一年度业绩排名，有着硬性要求。

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③经销商成长管理

树根理论是欧派经销商成长管理的基因，除此之外，欧派还有一个50:50机制，该机制认为产品、品牌建设、渠道管理占总部的50%，而另外50%是帮助经销商成长，让经销商商业成功。

具体做法上，在经销商的店面布局、装修展示、团队组建、机制建立、日常管理、客户服务、广告投放、促销活动、配套经营、市场拓展方面，给经销商提供资源支持和指导，帮助经销商做好「1+10」机制中的10个关键要素。

④经销商培训管理

为了提高经销商的销售、设计、安装与售后服务方面的能力，欧派组建了优秀的培训师队伍，建立了超过2000平米的培训教室和模拟厨房训练场所，打造了完善的在线学习平台（视频学习、考试认证等）。

从内容上来看，分为基础入职培训（地点-总部，时间-每月定期，对象-经销商新入职、岗位-设计、导购、安装等，方式-同类产品分班教学）；高级提升培训（地点-区域，对象-入职6个月以上，时间-年度培训计划，执行-区域经理负责）。

除了以上两类，还有经销商管理方面的培训，职业经理人方面的培训，店长专项提高等，这些类型培训，组织方式较为灵活。

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欧派首创千分制评估机制，重点对经销商的经营业绩绝对值、经营业绩增长率、专卖店营业面积、门店设计装修、促销活动执行情况、客户遗留问题发生率、顾客满意度调查、顾客投诉率等要素进行评估，不同要素拥有不同的权重，总分为1000分。

欧派会对相同市场级别经销商的评估结果进行排名，不同排名范围对应不同的经销商结算折扣系数，排名越靠前，结算折扣系数越低；也会在经销商大会上，对业绩排名靠前的经销商，颁发各种荣誉奖状及奖品。

而排在靠后5%的经销商，则可能进入淘汰行列；排在后25%的经销商，则可能接到总部的警示，必要时总部会进行约谈，并需要提交下年度提升业绩的经营承诺书。

(图片来源：麦子禾-公众号，侵删)

写在最后：

以上欧派经销渠道内容，时间线上有早有晚，涉及的渠道管理逻辑和细则，不代表欧派当下的管理要求，甚至可能存在一些纰漏，因此，以上内容仅供参考，不作为采购、投资的依据。

在渠道管理方面，石头有个观点，经销商管理与员工管理，有异曲同工之妙，员工管理我们会谈到选育用留，经销商同理；员工管理我们强调组织活力，经销商同理；员工管理我们会建立任职资格体系、激励考核体系、成长与培育体系，经销商同理。

在管理细节方面，不建议直接模仿欧派渠道管理的细则，行业不一样，企情不一样，管理思路应有差异；但可以借鉴部分的管理逻辑，比如市场级别跟经销商准入标准、广告宣传、培训支持的关系，以及经销商综合评价与价格政策、经销商淘汰的关联。

(文章来源：麦子禾-公众号，侵删)