橱柜品牌：做企业就是讲故事

有人把做企业比喻成你死我活的战场，零和游戏的教条俘虏了一大批企业家；有人把做企业比喻成无中生有的艺术，到处是化腐朽为神奇的神来之笔，道可道，非常道；有人把做企业比喻成赋予生命意义的生活，一点一滴细节中的创造，使一切拥有了经久的价值。而在我看来，做企业就是讲故事。做企业要给属下讲故事，给董事会讲故事，给团队讲故事，给相关利益者讲故事，给世界讲故事。

故事讲好了，所有利益相关者听了都兴奋，这个企业家就是成功的企业家，他的企业就是成功的企业，他的企业品牌就声名远扬。任正非、柳传志、张瑞敏、＊＊、史玉柱、王石等成功者，都是讲故事的高手。他们讲故事，都没有脱离企业本来的真实，或称本真。若脱离真实，就成了忽悠，没有人会当回事。讲企业故事的本真有四个基础：技术、产品、产品功能的实现以及意义。把这四个基础性的东西讲新讲透，就是做好企业的全部秘密。

中国企业家讲故事的本领，随着成功的到来，严重两极分化。一些企业家逐渐被更重要的事情占住了。他们不得不周旋于政要、会议和宴会之中。在一线当家的，多是职业经理或是财务高手，他们对产品和渠道建设不再具有前任的热情，对产品的意义更是模糊。他们把经营看成一种职业，总是寄希望于恢弘的财务战略取得新的胜利。结果，疏远了技术和产品，淡忘了实现渠道，冷漠了公司独特的意义，因此也就失去了公司的本真。公司在轰轰烈烈走向成功后，便坠入衰败的深渊。更要命的是，企业家还不知道什么地方有错！由于上市、并购等一系列资本运作，规模上的翻新掩盖了创新的匮乏，公司看上去依旧鲜亮的财务报表，也把问题的显现大大推后了。而一旦发现问题，多已尾大难调了。

那些持续关注讲好故事的企业家，无不继续守护着他们的本真。任正非至今依然活跃在客户一线，他把华为塑造成运营商整体解决方案的提供商，在使所有运营商无风险赚钱的同时，自己也成为运营商不可或缺的一个有机部分。年轻的＊＊也没有淡忘讲故事的本领。他到处打着让天底下生意更好做的旗帜，把阿里巴巴的意义渗透到每一个角落。史玉柱则醒悟说一切高规格的应酬都是浪费时间，故而在公司上市后依然一天十小时干客服，把求索客户心智当成头等大事。

这些保持着旺盛创造力的企业家，有着极其敏锐的头脑和极其柔软的心，去觉知和把握一刻接一刻的企业真实。他们在一刻接一刻地讲故事互动过程中，发现了一个接一个地满足客户心智的创造机遇，发现了做企业的本真。

企业家做出了非凡的事业，却没有足够的时间去静心提炼。他们一座座巍峨的精神山脉，需要人们去梳理，去激活。要想讲好企业故事首先就要心静，不受干扰地觉知企业的真问题和可能的出路。

我发现，任正非、＊＊、史玉柱等企业家讲故事的本领直线上升。他们不仅在讲企业故事的四个基础性支点上日益精进，而且还在把握着四个层面的内涵：企业、供应链、产业地图和资本架构。

企业的核心竞争力，没有须臾脱离他们的视线。他们依然潜心研究客户方方面面的需求，对客户的整体解决方案有着得心应手的把握，依然保持着创业开始的那股冲锋势头。

现代竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。而企业在供应链上的位置，更是至关重要。你是在微笑曲线的两端还是处在大量外包制造的底部，盈利现状大相径庭。任正非、史玉柱和＊＊，都在想方设法使自己处于供应链的概念设计和链主的位置。

他们还有关注产业地图分布的前瞻性视野。区域、全国、全球的产业地图尽在他们心里。他们选择的行业，毫无例外都是朝阳产业。而且在产业中他们发现了自己的独特优势：庞大的中国市场。他们没有为赶时髦而全球化，而是通过不断改进在中国市场上产品和服务，步步为营地扩大着份额。他们很清楚，与欧美一流跨国公司比较，他们的高端就是对中国市场的了解和整体把握。

企业、供应链和产业地图说清楚了，资本跟着就来了。当年＊＊凭借一个设想，会面15分钟，就从孙正义那里募得2000万美元。任正非则凭借华为独特创新体系的故事，一举拿下最便宜的资金，如贷款、信用证、贸易融资、保函及其他形式的资金融通和信用支持。史玉柱同样守住了客户与创新，创造了中国公司在华尔街的传奇。

他们能用一般生活常识和哲理，把烦闷业务的意义讲解透彻。他们不从概念出发，不从已知的模式出发，不从切身的经验出发，不闭目塞听，不自说自话，而像赤子那样拥有一双童真的眼睛，讲究以心比心，换位思考，敢于直面那些令人愉快的和令人不爽的真实，以此捕获了一大批相关利益者的心，拥抱一刻接一刻的变化，实现了一个接一个的突破。