跨界的企业，为什么干不好定制家居？

近几年，跨界、新品牌做定制家居入局者仍然有增无减，翻看近年的经营业绩，我们不难发现，成功者屈指可数，跨界品牌不缺资金，不缺人才，拥有强大品牌基础，庞大经销渠道，理论上来说，做好定制家居应当是“顺理成章”了，跨界品牌、新品牌为什么干不好定制家居，以下五点可以概括：

战略：增加新品类还是战略转型？

在企业内部，在战略对于跨界定制家居如何看待，往往决定了定制家居的未来走势。

什么是企业战略？

在《战略与结构》一书中，对战略作了以下定义：企业的长期目标，以及为实现目标所需要的一系列行动规划和资源分配。

（图源：拍信网，侵删）

所以，如果将定制家居视之为单纯的“新增品类”，相信围绕“定制家居成功”的这一目标所采取的行动规划和资源分配，都将会大打折扣。

这也是我们常听的一个观点：“船大难掉头”。

但倘若将其视之为“承载公司大未来”是“必须要成功的项目”，相信结果又是一番新天地。

从而想着如何解决在众多的定制家居企业中，自身企业的“竞争优势”和“可持续竞争优势”。

这也是战略的基本问题：

竞争优势：在价值相等的同时，比竞争对手成本低；或者以相近的成本提供更高价值；

可持续竞争优势：竞争者不可能以同样的成本规模提供相同的价值，因为独特的核心竞争力。

品牌：找到品类的核心价值

作为跨界者或新品牌，你要让消费者所迅速识别，已经不能依赖于过去品牌给予消费者的印象。

作为定制家居的企业，你如何提供给消费者独特的核心价值。

这也是消费者为什么在众多的定制家居企业中，为何独独选择你的购买理由。

所以，作为定制家居新品牌，首要要以陌生品牌面对顾客的身份，向其讲清：

1）我是谁

2）有何不同

3）何以见得

对于板材上游跨界的定制家居企业来说，可以将在板材上做文章，而将板材供应链资源优势作为企业的重要信任背书。

渠道：聚焦区域，聚焦产品，聚焦客户

开店的速度，是任何企业能够实现快速上量的重要保障。

但对于跨界者进入行业之初，切忌将网向全国铺开，要密集，但要聚焦，聚焦区域，聚焦地区，聚焦客户。

先聚焦核心区域，有了立足的“根据地”或是“产粮地”之后，再向全国区域扩张，才能做到有序地推进渠道的布局。

聚焦客户的本质是，重点扶植标杆客户，成为后续招商的重要“窗口”。

无论是店面的大小，还是样品的陈列，更主要的是基于当地市场的竞争特点，形成自身独有能力的培养，从而在当地市场占据一席之地，形成势能。

由此，从一个城市向周边城市渗透，形成更大的区域势能，这些都是为后续的招商创造更大的基础。

人才：专业人干专业的事

定制行业的属性是“低资金门槛，高能力门槛”，是资金不密集但对能力要求密集的行业。所以，跨界者要想成功，首先在内部的团队上要匹配适合定制的人力资源管理和形成梯队的人才体系。

一言蔽之，就是人力资源要上升至战略层面，方能实现高效运营支撑企业的快速发展，这是先决条件。

人才：生产、技术、信息化、营销等，全部都是专业化；

激励：一线员工的及时奖励机制、核心骨干3-5年中长期战略激励更是必不可少；

组织：部门组织设计与组织战略相匹配；

文化氛围：复盘与自我批判文化、创业团队的精神、沟通的机制等。

定制家居的人力资源管理本身就是“复杂工程”。切忌的是不专业的人、不专业的团队，做不专业的事。时至今日，很多跨界者仍在这个“坑”里徘徊着。

心态：快即是慢，慢即是快

很多跨界做定制的企业，都严重低估了定制行业的难度系数。

作为掌舵人，过去的成功欲望和对时间的焦虑，都会体现在他们在进入定制家居开始之初，就赋予了太多“必须要成功，且必须要要快”的含义。

但却忽视了定制家居“快慢论”的行业特性。这也是诸多跨界品牌进入定制行业以后水土不服的重要原因。

所谓快慢论，实质上是对后台足够重视，在项目创立初期，就潜心研究产品，软件对接系统，生产体系，订单流程等。

行业的十字路口可能成为无数企业的折戟之地，抑或是成为少数企业的进击勃发之地，丛林法则的演绎会更加生动和残酷！

站在定制家居行业的角度来看，很容易认为别人是跨界，但我们更愿意理解为整个泛家居行业都在朝着整体化、一体化融合发展。

跨界背后这完全反映了整个泛家居行业的大趋势，家居和建材的界限，越来越模糊。

作为跨界者，要想取得成功，首先要尊重规律，能否最快认知行业的本质，最快速度在众多要素交织中跑通跑顺，是其必备的成功条件。

在心态上，不要被过去的成功和焦虑所困，不要贪、不要急，只有参与游戏的人在牌桌上，才有“赢”的机会！

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