志邦厨柜董事长孙志勇——方向比速度重要

9月9日，2016第三届中国家居互联网进化论坛在上海召开，志邦厨柜股份有限公司董事长孙志勇受邀参加。孙总现场畅谈了自己对定制行业的理解，他表示，互联网进程，对于家居定制行业，是一个长久的转型和变化，它更像马拉松，所以不能被现状搞得过于浮躁。他还强调“要扎好基础，将内部团队、服务做好，因为没有服务，任何一家公司都没有未来。只有用好年轻人，让他们在这个平台上发挥好更大的作用，才能有更长久的未来。“以下文字来自现场实录：

志邦厨柜董事长孙志勇

大家下午好，半个月前唐人老师给我一个命题。我说除了不要讲电商，其他都可以讲。我在我们团队更多是做搭台工作，让他们发挥力量。我这边的命题是企业的组织与管理，当然是互联网下的。

现在每个企业获取客户的手段，发生了剧变，我们与消费者的沟通、互动的方式也发生了很大的变化，由此我们的组织，也应该做出一些变化和调整。所以组织的变化是一个企业的顶层设计。我这里认为，要适应互联网化的企业，无论你做什么样的人事调整，我们都应该在电商组织，在我们的IT信息化方面的基础建设，以及我们数字化营销方面，要做出重新的审视和布局。

其实刚刚强调的三个部分，至少我们公司在这三个部分都做出了非常重大的调整和布局。因为信息化这部分的工作很重要。我们看到索菲亚的信息化的工作，做得非常的扎实，它一旦跟平台做对接的时候，客户信息就能对接。

我们很少能把一个耐用的消费品，像定制化的产品在互联网上做直接销售，或者做直接销售的效率非常低。沟通一个成功的客户，如果打印出来一张纸的话，我们能打十几张纸。客户最终带着很多疑问来到线下，所以我们要对接的是客户信息，把这些客户信息能引流到线下。所以我们需要一个强大的内部信息化体系。并外沿到我们的展厅和终端店面，甚至到售后体系。

所以我们认为，没有信息化做基础的工作，很多企业要嫁接或者是电商，或者是加互联网，是很困难的。实际上这个基础的信息化基础非常重要。这些信息化不仅是内部运营的需要，而且要在获取客户上能对接，在客户安装、交付过后，每个触点都要能对接上，才能把这个循环完整地做好。这方面任何一个企业在面对互联网化的变革时，我认为这部分的工作都是一个基础工作。

另外一个是电商工作。家居建材方面有很多代表性的企业，比如尚品是一个模式，索菲亚是个模式，TATA也是一个模式。但是最终一定是线上引流，线下做销售和服务。现在我们引流量非常大，甚至我们引流的客户群体，都不能直接给终端店面，因为这里面要过滤，不然终端店面会被大量线上引流的客户信息所牵引，去应对这些大量的工作，因为很多引流的信息还不够精准，还有待筛选，所以我们在做引流工作的时候，总部已经把这些引流的信息做出第一遍的过滤，再转化给我们的终端店面。可以让导购去抢单，看转化率更高的店面或者是导购，他们可以抢更多的定单。所以这个是线上线下一体化重新做调整。

第三个数字化营销，把我们最新的一些案例，如果关注志邦的，这一次奥运营销，涉及到女排郎平的拥有你的主题，第二个还有杜丽的，第三个是黄旭，这三个案例，在新浪微博有2300万的点击量，有1万9千的转发量，有一万六千的评论，微信评论有接近一百万。

我们通过两个视频网站，做到了接近1400万的播放量，待会有一些内容会给大家看。说实话，营销小组这个部门这个组织，更是项目制的运作。它是根据时点或者是时间来临时成立，当然它日常也有一些工作在市场部开展工作。

这些数据化营销，是基于互联网的手段。我们跟客户发生了沟通，互动的方式发生了根本的变化，这些方面的内容，跟我们之前做广告片的内容区别非常大。待会我有三个微电影，如果大家有兴趣，我会在群里面发一下。任何一个企业拥抱互联网或者是适应这个时代的变化，我认为这三个组织要素都是我们在顶层设计当中要注重和考虑搭建的平台。这当中所用的人，包括怎么发挥年轻人的想象力，它更是一个，也是传统企业的一个新的挑战。

第二个是说，其实我们已经不存在跟加盟商是对立的问题。其实我们跟加盟商，我们跟他们沟通，我们希望通过公司搭建的互联网平台，去助力加盟商的发展，让他们插上翅膀。其实志邦的加盟商，我们希望为他们插上两个翅膀，一个是线上引流带来客流的翅膀，第二个是主动营销。现在地面的部队还是有作用的。引流的作用只有1/3左右。发达城市略微高一点，地面部队发挥得效率稍微高一点。但是我们一定还是要以加盟商为主体的互联网线上线下一体化。

如果我们脱离加盟商，一个耐用消费品，一个定制化的产品，加盟商如果不配合，运营不积极，基本上我们这条道路已经很难走得通了。所以要利用一切手段，调动加盟商的积极性，插上互联网带来的引流作用的翅膀，让他们尝到甜头。我们在总部可以贴平台费，可以贴增加出来的部门的人员运营费用，甚至我们开发一些软件让他使用，还给他奖励。甚至我们在天猫上收到的定金，如果他转化率高，这个定金都可以奖励给他，根据他的转化率来奖励他。

这些方面是让加盟商先在这一轮发展当中，不但获取了更多客户，而且没有增加他多少成本。让他们改变习惯，比总部改变习惯更重要。因为他们涉及到我们布局在全国上千个店面几千个员工。甚至我们用设计方案引导客户都是靠加盟商的店员去配合。这方面我们认为要发挥加盟商的主体作用，不是主作用，是主体作用，我们更像是辅助作用。做他不能做的事情，但是是在帮他做。

我们现在有一些公司直接做电商平台，直接销售，这样存在相互抢单的问题，跟加盟商抢单。而且你让他做线下服务，做个搬运工，他是绝对是反对的。现在这三个部门，我们区别于传统的组织运作，因为这些新的变化，本身就在探索，就在尝试。我们的要求，作为我们这个企业，对待这三个组织要求，发挥他们的主导型。

第二个我们更强调，我们不走烧钱的路线，我们绝对不走烧钱的路线。这个行业是个传统行业，我们在变革的过程当中，有很多的探索和实践的过程。我们除了要求不走烧钱路线之外，其他基本上放开了让他们运作。

但是有没有烧钱成功的呢?我认为互联网的转型或者是适应，有个过程，不能过快。固然有快的，但是当中有没有变化，我们不是很了解。

举个例子，去年家装互联网发展非常迅猛，很多互联网家装公司要做橱柜，都要跟我们来谈判。我们认为这些家装公司获取客户的手段上，确实比传统企业要强，但是落地上，谁能在一两年能生存下来，完全说不准。所以我们只要做好这方面的准备就好了，不能跟这些不确定的企业马上捆绑到一起。因为这些捆绑很快就会带来不确定的和完全想象当中的模式探索。我们只要做好准备工作就可以了。

现在回过头来看，真正互联网家装公司，能把消费者服务做好的，到底有多少呢?我认为只有线下做好，线上获取客户的手段上，这个方法并不是很难。以前是个概念，现在完全是个有效的聚合手段。所以线上获取那么多客户，线下的服务完全脱节。这都是现场直播，每家每户都在做现场直播，任何一家问题，都能给你带来无限的烦恼。

所以我们在那个阶段当中，有太多的公司来跟我们谈合作，我们说我们在做准备工作，但是我们不能确定跟谁马上合作，甚至换个品牌来做，还是利用一个新的系列来合作，我们都在准备当中。

我想互联网进程，对于家居定制行业，是个长久的转型和变化，它更像马拉松，不要被现状搞得过于浮躁。我们还要扎好基础，把内部团队、服务做好。没有服务，任何一家公司都没有未来。

我们只有用好年轻人，让他们在这个平台上发挥好更大的作用，我们才能有更长久的未来。