品牌地板东北攻略

　　近几年，中国的强化地板行业发展迅速，新的品牌层出不穷，甚至一些杂牌板的厂家都已经意识到做品牌才是企业最终的出路。而东北三省因其特殊的地理位置、气候环境等因素之影响，一直以来都是国内强化地板的畅销区域，同时也是商家必争之地。然而商海浮沉、大浪淘沙，尽管就其销量来说东北地区仍有巨大的市场潜力可挖，但纵观几年的市场竞争之后真正能够做到立而不倒、傲视群雄的品牌又有几个？本人在地板行业混迹一年时间，对品牌板在东北的发展有一定的认识与了解，现斗胆*笔，试从厂家之角度，对品牌板的运作规律做如下总结：
    （一）首先是厂家的自我完善。注重品牌的宣传
          与炒作，以彰显实力，吸引代理商。就东北地区而言，商家的代理行为与消费者的消费行为一样，尚处在发展中的感性阶段，大多数代理商更看重厂家（品牌）的知名度，至于地板质量扶持力度、优惠政策倒在其次。这与北京、上海等地的理性市场形成鲜明对比。现就品牌的宣传模式不同分为三类：
         （1）长时间的运做，规范化的管理。真正的实力派。以圣象为代表的实力派是*时间与品质来赢得消费者以及商家的青睐的。多年的稳扎稳打造就了今天的霸主地位，如今很少看到圣象厂家以及代理商做大规模的广告宣传，原因正在于此。良好的口碑效应足以胜过任何形式的宣传炒做。菲林格尔的先期路线亦是如此，在得尔暂露头角之前圣象的经验历程可以说是地板业界的行业圣经。
         （2）注重宣传炒做，广告造势的立体营销派。这一派以得尔为代表，其形象代言人模式终结了延续多年的圣象时代，强化地板界真正的品牌大战宣告开始。今天的得尔已经成为江苏地板界的楷模，包括2004年三匹黑马（肯帝亚、罗伦特*惠尔、卡尔玛）在内的众多厂家都在效仿得尔的运做模式，并且相继请了自己的明星代言人，可惜只有肯帝亚杀出了重围，成为所有黑马中最黑的一匹。尽管其后又有人请出牛群、濮存昕甚至所谓的外国名模来代言但是消费者与经销商都已不觉新鲜，自然也就不再买帐。
         （3）凭借集团势力，造就国产名牌的本土派。本土派的代表应是扬子地板。尽管其发力较晚，但是凭借“扬子集团”的知名度与影响力，根本无须投入更多的宣传招商费用。况且与其他私人地板企业的根本区别在于扬子规范化、公司化的管理模式。个人英雄主义的“人治”势必在很大的范围内限制企业的正确决策与发展方向。扬子地板的优势已经初见端倪，其气势大有问鼎圣象，盖过得尔之势，东北市场迅速启动早已引起其他品牌的警觉，发展潜力不可小看。本土派还包括上海宝钢集团的宝优特地板云南红塔集团的红塔地板，以及海尔集团的海尔兄弟地板。本人以为这一派别的厂家应该还有宣传优势可挖，建议厂家从“国产”二字入手，振兴祖国民族工业，激发国人爱国热情，打造真属于中国人自己的国货精品。
    （二）寻找总代理商应兼顾经济实力与思想意识两个方面。真正的品牌不难找到优秀的代理商，前提是厂家如何理解“优秀”二字，本人以为应该包含以下两个意义：
         （1）经济实力。总代理应该有足够的资金投入来保证品牌的正常运营。这一点厂家历来都是比较看重的。
         （2）思想意识。总代理的资金实力虽然雄厚，并不代表他会按照厂家的意思投入厂家所希望之资金数额。事实上，总代理的算盘打的更加精细，要见到明显的利润收益才肯大量投入的商家不在少数。况且，资金的优势可能只是在市场导入阶段优势明显，一旦进入品牌运营阶段，就要*经销商明确的思路观念以及科学的管理方法。做生意*的是头脑，商战的实质是思想之战、观念之战。所以厂家在甄选总代理时应以经济实力与思想意识并重，二者缺一不可。
    （三）运营初期，厂家应帮助总代理建立健全组织机构，建立并完善通路渠道。
         （1）一旦找到合适的代理商，厂家应派驻人员积极帮助其迅速组建各级机构，招聘机构人员。包括专卖店导购、分销人员、工程小区业务人员以及库管、施工监理人员等。厂家要运营全国的大市场，再授权各区域由总代理操作省级市场；而总代理是运做得到授权的区域市场，各市县级市场要授权二级分销商来具体操作。说的明白一点，总代理就是厂家的“具体而微者”，因而，总代理与厂家一样，应该组建各级机构，依靠明确的分工团结协作，依靠团队的力量运营品牌。 
         （2）通路渠道建设主要是二级分销网络的开发与维护，专卖店的建设与导购员的培训管理，工程小区装饰公司业务的开展等。人员招聘到位，经过简单的培训之后，总代理就已进入正常的运营工作。这一阶段，厂家的区域经理应该参与总代理的通路渠道的开发与建设。因为大多数总代理均是从传统的夫妻店做大做强的，做生意全凭多年积累的所谓经验，根本谈不上什么理论水平，更没有通路渠道概念，所以建议厂家应该向品牌油漆企业学习，重视并且参与总代理的运营过程，指导并帮助其作好通路渠道建设。以上两点正是现今品牌地板厂家所欠缺的，在厂家区域经理自己看来，似乎区域经理的工作内容仅仅是开发区域内的总代理商，勤快一点的再跑跑分销，然后就如钦差大臣一样定期下来视察而已。事实上，各大厂家包括区域经理都在误读这一角色定位。（关于区域经理的角色定位，本人将另外撰文与大家探讨）
    （四）注重品牌管理与终端建设。俗话说的好“打江山容易，坐江山难”，品牌进入正常运营之后，一切工作都应落实到细节。品牌的衰败从终端开始，终端的衰败从分销开始，而越是细节的东西越发不容易引起注意，也越发难于控制与管理。所以尽管先期的准备工作都已完成，厂家仍不应忽视对总代理的扶持与监管工作。建议厂家参与总代理的*常运营，以便及时纠正总代理在工作中的错误决策与决定，维护品牌的正常发展。这一点似乎厂家还没有意识到。厂家以为在代理商的区域之内就理所当然的应该由其自己来*控市场，况且厂家的插手会不会引起总代理的不满。事实上，参与总代理的*常运营正是厂家对总代理扶持与软服务的体现，而这也正是总代理所希望得到的最好的支持。只要双方秉承利益一致，友好互让的合作态度，只要让总代理尝到公司化管理所带来的甜头，相信矛盾是可以避免的，总代理也会积极支持厂家参与本区域的市场运营。