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中国家居品牌大会落幕 家居业突围之路在何方?

2020-07-31 10:32:40 https://www.chinachugui.com/ 浏览数: 手机访问 中华橱柜网

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疫情下,家居品牌如何突围?2020年7月10日-24日,由北京商报社主办的中国家居品牌大会·2020峰会在广州、佛山、深圳、成都、杭州和上海启幕,逾百名家居品牌大咖围绕品牌突围之道现身说法,展开六大路径之辩。

中华橱柜网】疫情下,家居品牌如何突围?2020年7月10日-24日,由北京商报社主办的中国家居品牌大会·2020峰会在广州、佛山、深圳、成都、杭州和上海启幕,逾百名家居品牌大咖围绕品牌突围之道现身说法,展开六大路径之辩。北京商报记者从六场峰会的思辨内容中抽丝剥茧,或将为家居企业未来发展之路指明方向。

家居品牌

收租金还是做平台

家居卖场靠传统收租的方式还能保持增长吗?这个问题在疫情下有了新的答案,面对经销商经营困难,家居卖场巨头主动舍弃部分租金,搭建平台。

红星美凯龙于2020年1月29日率先宣布全国商场免租一个月,后来又对北京、上海、天津、沈阳等地追加免租半个月,对于湖北地区免租三个月。

通过免租政策,红星美凯龙稳住了整个行业的生态;搭建平台,则让红星美凯龙真正赋能经销商,向家装业务转型。“未来十年,家装的施工、交付、供应链是对整个家居行业所有从业者的考验。如果不能把这种能力打造起来,就会被市场淘汰。”红星美凯龙执行总裁朱家桂指出,“现在强调家装、家居一体化以及线上线下一体化。红星美凯龙把家装定义为第一业务,不是体量一下子能做多大,而是让经销商借助卖场建立家装能力。”

如何赋能经销商?朱家桂举了个例子,“比如这次冠名天猫‘6·18’超级晚会后,流量到了同城站下不来,经销商也接不住,因为接住需要运营能力。现在家居行业强调全域流量的运营能力,尤其是线上流量的运营能力,通过线上线下一体化的运作,才能够实现坪效的上涨、经营的上涨”。

同样是家居卖场,富森美家居不做家居连锁,而是始终在搭建一个链接性的平台。“左端是供给侧,右端是消费侧,但凡能链接的事情,富森美家居都去做。”富森美家居副总经理吴宝龙表示,富森美链接的不仅仅是消费者,还有设计师、精装修、房地产公司等,但凡大家居、消费平台的左侧和右侧都可以去链接,“只要是能把工厂和所有消费者链接起来的事情,富森美家居都要去做,这是重新定义富森美家居的过程”。

通过搭建平台,在体验上,富森美家居将提供更好的店面、更好的设计和更好的产品。在资源上,富森美家居利用供应链的优势,依托现有的1万多家工厂、3000多个服务商以及成都家居产业带、门窗厂产业带,可以将新店态、新模式、新零售进行复制。

整合还是被整合

平台赋能的同时,家居企业围绕用户需求出发,面临的一个问题是,做整合者,还是被整合者?

“艾仕壁纸在国外是个非常好的工厂品牌,但在国内必须把工厂品牌转变成消费者品牌,考虑到消费者需求,以及以后在国内长远的发展,定位一定不是壁纸,而是软装。”艾仕壁纸以“整合者”的姿态推出了整体空间解决方案,艾仕壁纸董事长董红强表示,“除了墙面以外,艾仕壁纸还整合了多品类的家居体系,我们提供给消费者的不是一个简单的壁纸和墙面,而是整装解决方案”。

另一方面,艾仕壁纸也积极融入“被整合者”的角色。“我们也可以成为一些瓷砖品类、家具品类等的整合内容,让艾仕壁纸的前端整合能力延伸出更多的可能。”董红强指出,“如果有更多的家居企业能够让我们的空间得到更好的呈现,我们也非常愿意去被这些家居品牌整合,共同创造更大的价值。”

在进口床垫领域,通过资源整合赢得发展空间的典型案例是舒达中国和金可儿中国。2019年,舒达中国与金可儿中国合并,由于两家企业都有一套成熟的运营体系,如何在同一个框架内运营成为它们共同面临的挑战。爱梦集团副董事长、金可儿中国创始人王珏透露,“对内,我们重新梳理了企业的组织架构,设定了一个集团公司平台,同时也设计了一个运营模块,重新设定公司的运营体系和系统。对外,两大品牌不同的定位,可以满足不同消费者的需求。再加上爱梦集团联合天猫打通线上线下,通过整合渠道和资源,实现了舒达中国与金可儿中国更高效的协同运作”。

单品还是扩张

整合资源的同时,家居企业不仅需要考虑做强主业,还要考虑是否进行多品类扩张。

对于左右家私来讲,主营业务是沙发,但围绕沙发的制造,从材料、结构、设计到安装服务各方面,左右家私都在做深度的研究。左右家私常务副总裁洪晓山表示,“对左右家私有深厚感情的老顾客,过去可能只是买一套沙发,现在选购家具的时候都会选择一站式买齐,通过沙发可以拓展到其他的品类”。

生活家也在业务结构上进行扩张,除了整装业务以外,生活家从2019年上半年开始积极布局整体软装业务,专门针对精装房用户,以“设计+服务”整合产品,给消费者提供整体家居服务,2020年上半年软装业务与去年同期相比实现增长。“软装业务是整合服务,除了整合服务以外,我们希望积极探索,给客户提供更好的整体服务。”生活家家居副总裁、意艾家居总经理李疆表示,生活家通过整装和软装为客户提供优质的产品,未来将提供更好的设计、产品和服务。

专卖店还是全渠道

无论是做单品还是扩张多品类,依靠传统专卖店的单一渠道还能支撑企业的生存吗?

做了十几年出口业务的贝尔地板,在发力国内零售市场时,创新地提出了“1+N”的渠道扩张模式。贝尔地板总经理林海堤透露,“‘1+N’的模式,就是在一个城市设立1个大型的服务商和N个服务网点,服务商只提供服务和地板产品的场景展示,不直接卖货,依托门店以外的家装渠道门店、小区和物业等发展网点营销,把投入成本降到最低,同时拉近与终端消费者的距离,可以快速地产生交易,帮助经销商获取更多流量”。除此之外,贝尔地板还与整装公司、地产商合作,利用强大的生产能力拓宽渠道,在地板的红海市场中赢得了发展的空间。

北美枫情地板2020年上半年不但业绩没有下滑还略有增长,得益于多渠道的布局。据北美枫情总裁余光明介绍,北美枫情从工程起步,切入地板、橱柜全屋定制等领域,从单一品类逐步向多品类进军,通过外贸、工程、零售三条道路的齐头并进,稳步渡过疫情难关,“尤其是在工程方面,经营效益相较去年同期大幅增长,增长率达到50%以上”。

菲林格尔也通过多渠道布局,逐渐从零售向工程、家装拓展。在工程方面,菲林格尔花费大量时间到各行各业考察,工程业务稳步发展;在家装方面,今年上半年,菲林格尔主动与各个地方的头部上市公司洽谈合作。“疫情下,消费者更倾向于通过整装公司一站式解决。”在菲林格尔副总裁李赟看来,未来菲林格尔发展的关键还是在于渠道的突破。

结构延续还是组织变革

在明确品牌定位、了解产品品类的基础上,组织结构需不需要变革?应该如何变?

瑞士卢森地板总经理陆珂表示,企业要有好的发展,离不开明确的品牌定位与完善的组织建制,“定位清楚以后,再建组织,通过配合定位去解决组织建制不全的问题;组织建制完善以后,再继续思考怎么样把自己的组织变成一支具有驱动力量的组织。一是明确KPI,二是驱动,这两项只要结合好,企业就可以发展得很好”。

奥普家居从一家吊顶企业发展成涵盖阳台、卫浴等多个空间的智能集成家居企业,其中组织建设起到非常重要的作用。奥普家居执行总裁吴兴杰认为,在组织建设过程中,人才培养体系十分关键,“人才怎么来,机制怎么设立,与传统的业务板块怎么协调,都需要探索。奥普家居向集成家居发展的过程中,需要发挥多名舵手的优势,但由于每个人开船的方式不一样,既要有独立性,同时又要保持一定的阵势”。

在市场需求倒逼下,梦天家居围绕用户体验和组织效率两个核心点,形成了以木门作为入口,门墙柜一体化的木作产品矩阵。在组织效率上,梦天家居强调从意向用户到用户的全业务改善。“当用户愿意把方案拿给你的时候,就产生了业务流,到最后客户安装、交付、点赞、评价的全流程里,营销只占了很小的作用。”梦天家居集团营销总裁屈凡军坦言,为提升组织效率,梦天家居不断探索对内和对外的战略协同。对内,梦天家居通过设计研发体系、营销运营体系和生产制造体系的协同提升组织能力;对外,梦天家居与经销商协同服务市场。

做自己还是抢风口

在全民定制的趋势下,传统家居企业如何谋求转型,是继续做自己,还是抢占新风口?

“套系家具近些年来受到定制的冲击最大,套系家具是仁豪的优势,这一点不能丢掉;但市场的变化,也需要企业去迎合消费者的需求,消费者个性化比例加重,对于家居的需求再也不像过去一样进行零散型购买。”仁豪家居市场总监周复湘表示,基于此,仁豪推出了“成品+定制+软装+生活方式”的组合,“立足于客户的需求,在研发端将产品的更多可能呈现,用丰富的套餐主义模式,满足用户多方面的需求”。

红苹果家具以“成品+定制”切入定制赛道,倡导“轻定制”。推“成品+定制”,很大程度上源于红苹果家具的先天基因。“定制就是做标准化家具,以板式家具出身的红苹果家具,不管在生产线还是工艺上,都有明显的核心竞争优势。”红苹果家具营销总监王亚表示,红苹果家具仅衣柜就有上百种,不同尺寸、不同规格、不同颜色,消费者可以有多种选择,“用‘成品+定制’,消费者不需要做更多产品,就能实现基本的功能需求”。

业内分析人士认为,家居企业要专注、也要专业,发挥主业优势,就算受到很多大形势的冲击,也要顺势而为,拥抱变化,但绝不能够放下自己的主业。面对定制浪潮,家居企业谋求转型的形势要以“成品+定制”为核心,但这里的定制不是传统意义上的大定制、什么都定制、过度定制,而是“轻定制”,是要能够表达成品家居向定制拥抱的趋势、实战的态度。

总之,企业的发展没有定式,有的坚持单品,有的聚焦主业,有的延伸品类,有的扩张渠道,但不管怎么做,一定要做强核心产业。

(文章来源:北京商报家居新闻-公众号,侵删)

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