本刊记者 王小怡
在“中国橱柜行业总裁论坛”上,欧派橱柜董事长姚良松、金牌橱柜总经理潘孝贞、百V橱柜总经理巫敏、华帝事业部总经理廖浩东等就橱柜经理“特许加盟”和渠道问题发表了见解。见仁见智,合适的才是最好的。
加盟还是直营?
欧派橱柜董事长姚良松 只有加大了抽水机的功力,有那么大的马力才能灌溉广袤的土地。如果企业附近的地方都不能很好地盈利,在遥远的地方开店更加难以经营。
欧派原来都是直营,买什么东西都要传真批,管理效率太低。后来我们进行了改制,把这些商场全部代理制,有的承包,有的是彻底卖掉。除了北京、上海、广州这几个大城市控股或直营之外,基本上都放开。放开以后发现这些城市经营都不错,我们顺势进行了全面的市场终端建设,全面代理制,现在欧派在600个城市建有900家专营商场,其它加起来1200家。我把这1000多家代理商场看作是欧派的“树根体系”,有非常发达的根系,有盘根错节的树根,树根把土壤的营养、水分抽上来,吸收阳光和二氧化碳进行光合作用,促使我们“欧派之树”不断成长。早期我们更多是通过地盘的扩张作为我们的增长,这两、三年我们主要完成的是从“名义占领”到“实际占领”,从“名义占领”到“有实际影响力”的转换。今年我们提出了“泛欧派体系”,不仅我们本部的素质要提高,而且代理商的素质也要提高,要结合起来。欧派刚开始是比较快速的占领地盘,门槛比较低,参差不齐,后来我们通过一年一年的整合把沙子、泥淘汰出去,留下比较好的东西,不断地成长。
对中小企业来讲,有的企业已经占领了一、两百个城市,是先快速扩展再来整合,还是扩展一个占领一个?假如我是这样的企业,我会选择一个城市一个城市地稳步发展。打个比方,就像抽水机灌溉农田,只有加大了抽水机的功力,有那么大的马力才能灌溉更广袤的土地。所以,我建议两个互相促进,就是企业本部的核心竞争力跟终端网络的竞争力进行互动,因为路途越远竞争力是削弱的,你的成本、时间、服务都是削弱的,如果你附近的地方都不能很好地盈利,你在遥远的地方可能就更加难以经营了。任何一个企业选择的路径都是在一定背景环境下作出的选择,跟这个企业具体决策者的性格有关系,跟决策有关系,跟当时的时代背景也有关系。
金牌橱柜总经理潘孝贞 终端管理不好的时候,做直营不如做加盟;但直营管理好,可以超过加盟。
金牌以前大概是六、七十个城市做直营,现在还在不断扩大城市直营的范围,将来我们可能会在中国十几、二十个大城市做直营。行业的运作是复杂的系统工程,实际上就是要看企业的管理能力。作为一个企业,终端管理不是很好的时候,你做直营确实不如做加盟。加盟商再怎么样是一个老板,他必须对这个店的业绩负责,所以他这个小单位不会成为“国营单位”。但是加盟商又鉴于它的综合理念、操作模式、人才团队等综合方面的原因,它可能不如本部对产品服务的理解那么透彻,这就产生了差异,如果你企业管理不是很明确的时候让加盟商做,他可以做到70分,他做到70分的时候你指望他做80分就困难了。管理不好的企业可以让加盟商做,但直营管理好可能超过加盟商。
金牌做直营跟企业的背景有关系。我跟我的合作伙伴一开始都是兼职做的,一开始我们公司的两个老板都是不在行的,我们不懂橱柜是什么,但我们做到老板不在家的时候我的员工也能够兢兢业业,甚至比同行做得还要好,这就靠你的考核、管理。这么长的时间下来不断演练、完善,最后形成了我们一套特有的成熟模式,就是我们的直营店及分公司的管理。一旦这个模式形成后,我开五个和十五、二十个已经没有差别了,是一种模式的复制。
另一方面,我们的产品在2000年之前没有差异化,必须靠成熟的行业服务理念和管理意识来做,从一开始我们就定位必须做这个事情。简单一句话:我们认为我们的管理就是我们运营机制上的优势,我们既然有这个优势不如把它放大。我们直营的比例不仅现在大,将来还会更大。如果我的加盟商在经营不是太好的情况下,我们还会考虑回购或控股收购,类似于这样的方式把公司的经营理念和团队输出给他。
百V橱柜总经理巫敏:现在特许加盟制度中品牌商给加盟商的东西太少,加盟商负担太重,竞争不对等。不解决这个问题,特许加盟只是一张暂时的好牌,不是天牌。
特许加盟是行业比较敏感的问题。我的观点和大多数人不一样。目前行业很多企业在这个过程中体现的是一种浮躁。我始终认为橱柜行业的特许加盟制度是一种进步方式。可能太多的人认为这种成功是低成本的扩张或者是快速扩张,是小企业快速做大做强的路径。
但现在特许加盟制度中有几个无法忽略的问题:
是现在的加盟商负担太重,品牌商给加盟商的东西太少了。不管哪个品牌的加盟都体现出两极分化,做得好的基本上是代理商老板个人经营能力特别强,个人能力如果不是特别强,大部分结果不是很好。
第二个现状是竞争不对等的问题。以前也讨论过这个话题,就是做全国品牌和地方品牌的问题。实际上现在很多做全国市场的品牌到了很多地方不但不能成为强龙而且还很难成为主流,这是一种普遍现象。为什么出现这种现象?原因是行业竞争相对的不对等。我们这个行业全国品牌绝大部分代理商是各自经营制,而地方品牌是一种公司行为,不管是从人力资源、财力资源都比代理商强得多,在这种情况下品牌商到底给了加盟商什么,整个家居行业,包括洁具等都是走加盟的方式,是不是可以在我们这个行业做复制呢,我觉得在短期内是很难的。不解决这个问题,我觉得特许加盟只是一张暂时的好牌而已,不是一张天牌。
科宝·博洛尼产品经理蔡兴国:一个企业是否选择直营,我觉得取决于这个企业的核心竞争力。
一个企业开一百家店不难,但能找到一百个合适的店长、经理很难。怎么做我觉得取决于你的核心竞争力。
橱柜企业该不该与超市合作
华帝事业部总经理廖浩东:不管是和大卖场,还是和经销商合作,企业必须强势。
现在橱柜的渠道模式越来越多样化,不光是大卖场还是直营、专卖店、家装公司,渠道多样化是我们必须走的路。但一个企业要想持久发展必须要自己强势。如果我们一个产品能得到广大消费者认同,不管是大卖场、经销商都认同我的产品,渠道会接受我们的行为。如果本身我们自己做得不强,不管是进大卖场还是专卖店都是不行的,水能载舟也能覆舟。
百V橱柜总经理巫敏:不可控的渠道宁可不建
渠道对我们来说意味着什么不言而喻。我们说一个现象,橱柜行业可以说是非常难做、非常辛苦的一个行业,那么多的电器商进入我们行业是为什么?我和很多电器老板有交流,他们做不是为了短期盈利,而是为了渠道的把控建设。渠道是企业的生命线。和卖场的合作,我认为我们要考虑我们的生命线。如果一条生命线建立起来你不能把控,人家随时可以割你的喉咙,我觉得那是难受的、不幸的,对我们企业来说不可控的渠道宁可不建。
欧派橱柜董事长姚良松 企业不是搞政治 企业最终的目的是效益、利益,利大于弊,你就可以干,弊大于利就说“不”!百安居的采购总裁到我们公司,我只是给他一个回答:在条件成熟的时候我非常愿意与他们合作。但条件一直没有成熟。比如产品的定位。在百安居,产品的设计和展示被淡化,你愿不愿意淡化?这是一个问题。还有百安居的扣利问题等。欧派是相当稳健的一个企业,前年有个广州的地产公司愿意跟我们一年签1.4亿的工程配套,但是付款的条件非常恶劣,我跟他们说“不”。搞企业不是搞政治。企业最终的目的是效益、利益,利大于弊你就可以干,弊大于利就说“不”!我是很现实的,包括我做广告既要战略利益也要有战术利益。我跟百安居总裁说,我们非常愿意跟他们合作,但是是在条件成熟的时候,如果他们的条款不符合我的条件,我们可以慢慢考虑。