宝洁有天花板吗？应该没有。因为宝洁的定位是“洗手间里闹革命”。需要在洗手间里解决的问题有多少，宝洁就可以做多少类产品。宝洁从事的是一个没有极限的产业。因此，宝洁做的是“永远的朝阳产业”。
双汇是干什么的？有人说双汇是卖火腿肠的。双汇则说自己的定位是“厨房里面闹革命”。虽然这种说法有抄袭宝洁“洗手间里闹革命”的定位之嫌，但正是这种定位的突破使双汇没有遭遇成长的天花板。
火腿肠行业有天花板，甚至肉制品行业也有天花板，但当双汇把自己定位于“厨房里面闹革命”时，双汇就把自己定位于“永远的朝阳产业”，行业永远没有天花板，只有能力的天花板。
希望集团的刘氏兄弟是通过在饲料行业快速崛起而多年居于中国首富的。希望集团长期、持续增长的原因就是避开了增长的天花板。其措施就是走出单一行业制约，建立行业产业链。其行业产业链包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。它包含了3条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。
路径之寻找产业颠覆的转折点
以前，企业界讨论的话题是“是否应该多元化”。现在发现这是一个愚蠢的话题。当企业遭遇行业成长的天花板时，除非企业甘于现状不思进取，否则，多元化就是一个被迫选项。因此，现在讨论的话题应该是“多元化怎么才能成功”。
我们的研究结论是：多元化成功必须找到产业颠覆的转折点。因为只有在产业的转折点才能让领先者的“规模优势”变成“规模包袱”。在这方面，TCL多元化的成功极具研究价值。
TCL本来是做电话机起家，但在电话机领域已经不那么受人关注，反而在彩电、电脑、手机行业广受瞩目。在这些行业，TCL都扮演着颠覆者的角色。
以产业升级或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场，这是TCL成功的关键。TCL介入电视机行业时，寡头垄断格局已经基本形成，传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起，TCL以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业；TCL介入电脑行业，恰逢英特尔改变策略，扶持新锐企业以抗衡行业巨头，因此，TCL与英特尔联手，率先在国内推出“奔Ⅱ”电脑，同样以创新者的形象颠覆电脑行业；TCL推出手机时，手机行业正处于从功能诉求向时尚诉求过渡的转型期，当国产手机以价格作为主要竞争要素时，TCL推出“钻石手机”、“铂金手机”，仍然以创新者的形象颠覆市场。
在一个已经定型的市场上，后来者销量的增加也许比较容易，但作为一个成功的颠覆者则比较困难，因为定型的行业是被领先者定义的，他们就是行业的代言人。只有行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电、电脑、手机行业是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的清新形象出现，一开始就占据消费者的心智。
如果没有产业转折点，领先者的所有资源都在强化它的竞争优势。一旦产业进入转折点，“规模优势”就有可能变成规模包袱。因为改造一个已经定型的企业或许比新建一个企业还要艰难。在产业的每个转折点，领先者被淘汰的概率比任何时候都要大。因此，多元化要取得成功，关键在于对产业升级的研究，在产业升级中强势出击。而产业转折之前的蛰伏就是为了寻找产业升级的机会。
路径之改变产业属性，突破行业天花板
中国乃至全世界的家电企业都遭遇了行业成长的天花板，那是因为家电是耐用消费品。一台电视或冰箱，如果不坏的话，能够用10多年。
试想一下，如果手机也被定位为耐用消费品，可能手机行业早已集体遭遇行业成长的天花板。但是，诺基亚拯救了手机行业。手机作为一个行业得以成立，应该归功于摩托罗拉的技术贡献。但手机成为一个朝气蓬勃的行业，则应归功于诺基亚把手机塑造成一个时尚产业。诺基亚改变了手机的行业属性，才能够突破手机作为耐用消费品的天花板。
如果电脑最终成为耐用消费品，那么电脑行业可能也早已行业成长的天花板。然而，英特尔最厉害的地方，就在于它把高度理性化消费的技术产品，做成一个让普通消费者能够接受的时尚产品。这得益于它的“Inter
Inside”策略，消费者可能不知道“奔4”为何物，但知道现在最流行的是“奔4”。英特尔公司不断营造这样的氛围：不管你以前购买的电脑能不能用，不买最新的产品就证明你落伍了。
中国乃至众多世界家电企业都已走入歧途。这么多年来，家电企业传递给消费者的只有两种声音：一种是由于技术突破，功能更强大的新产品面世了；另一种是老产品价格越来越低了，价格战打得越来越激烈了。但是，不要忘了，现在是个功能过剩时代。遥控器按钮已经多得消费者不知所从，大多数功能从来没有用过，消费者根本不在乎增加一二个新功能。
家电行业面临的共同任务，不是开发技术更先进、功能更全面的新产品，而是说服消费者把家里那台还能用的产品扔掉。家电业需要重新定位自己，但它们首先要做的是逃离技术崇拜，逃离价格战陷阱。
